リモート時代にマネジャーが直面している課題とは

参加者の概要とテレワークの導入状況

座談会は、2020年8月27日（5名参加）、9月2日（5名参加）、9月7日（6名参加）に開催した。参加者の主なプロフィールは図表1のとおりで、業種も管轄する部署の仕事内容も多様な16名となった。所属企業の業績へのコロナ禍の影響はさまざまで、生活様式や働き方の変化にともなって需要が右肩上がりの職場がある一方、新規受注が停滞し業務の量や質が低下していたり、戦略の見直しを余儀なくされていたりといった職場もあった。

＜図表1＞参加者の主なプロフィール

今回は、テレワーク経験があることを条件に参加者を募っており、座談会の開催時点で全員がテレワークを継続中だった。16名とも、テレワークの準備はしていたが未導入だった、あるいは部分的にテレワークを進め始めていたところで、緊急事態宣言前後に一気にフルリモートに転換したという。9月末の段階でも、13名は部下がほぼフルリモート、10名はマネジャー本人もフルリモートを続けている（図表2）。

＜図表2＞職場のテレワーク実態

座談会前半では、このようにテレワークが進展したことで、マネジメントや職場にどのような変化があったのか、マネジャーとしてどのような課題に直面しているかを、ざっくばらんに意見交換した。

マネジャーとしての課題の感じ方はさまざまで、システム開発やコンサルティングなど独立性や専門性の高い仕事が多い職場やベテラン中心の職場を担当するマネジャーからは、思ったより問題なくテレワークに移行できたという声も少なくなかったが、異動者が多い職場や、新人・若手中心の職場、営業の職場を担当するマネジャーは、いろいろな面で困難を感じている傾向があった。また、課題がある一方で、このコロナ禍で一気に押し寄せたテレワーク化がもたらした副産物をポジティブに捉える声も多数聞かれた。

テレワークの進展がもたらしたポジティブな変化

テレワークの進展は、課題だけではなく移動時間の低減などいくつものポジティブな変化をもたらしたが、今回の参加者からは、主に以下の3点が聞かれた。

・会議関係での忖度がなくなった
・社内の交流が広がった
・働き方の意識改革が進んだ

1.会議関係での忖度がなくなった

普段から多くの会議に忙殺されてきたマネジャーにとって、会議が効率化されるのは大きなメリットである。これまで多くの人がムダだと思いながらも、忖度により変えられなかった会議のあり方が一気に変わったという。

2.社内の交流が広がった

出社して人と会う機会が減ったことで、かえって、お互いの孤立を防ぎ、人とつながろうという動きが、草の根的な形で発生しているという例が多く話された。場所はオンライン上であり、働く場所にとらわれず、これまで接点のなかった他部署、他拠点の人との交流が広がり、視野を広げた学びの場にもなっている。

3.働き方の意識改革が進んだ

会社や部署による差が見られるところではあるが、数年かけて進んでいた働き方改革について、成果を出せば働き方は自由でも仕事は回るということを、経験的に実感する人が増えたという声が聞かれた。

業務マネジメントで直面している課題

直面している課題についてはどのような話がなされただろうか。マネジャーの仕事は大きく業務のマネジメントと部下のマネジメントからなるが、業務のマネジメントで直面している課題として多く聞かれたのは、以下4点だった。

・新しい信頼関係を築くのが難しい「新体制の立ち上げ問題」
・インフォーマルな会話から生まれるものがある「ちょっといい？問題」
・新しいものを生み出す会話がやりにくい「ホワイトボード問題」
・微妙な機微がつかめない「顧客の懐に入れない問題」

1.新しい信頼関係を築くのが難しい「新体制の立ち上げ問題」

緊急事態宣言が４月だったこともあり、参加者のなかでも、自身の異動、部下の異動や入社、組織合併や再編にともない、新しい体制や信頼関係を築く必要に迫られるなかでフルリモートに突入した人が多数いた。関係性ができる前に、お互いの仕事の考え方や進め方をすり合わせていくのはそもそも難しい。これを対面の機会が限られた状況で行うのは非常に難しく悩ましいということで、意見は一致していた。

2.インフォーマルな会話から生まれるものがある「ちょっといい？問題」

既存の枠にとらわれない新しいアイディアは、周辺的なもの、異質なものから生まれる。場所を共にして長時間過ごすなかで生じる何気ない会話がそのきっかけになっていたことを、失ってあらためて実感しているという。オンライン上で雑談を引き起こすための工夫がされているものの、思うように機能していない模様だ。

3.新しいものを生み出す会話がやりにくい「ホワイトボード問題」

企画職を中心に盛り上がったのは、「ホワイトボード問題」だ。抽象的な議論、ブレスト段階の議論、行きつ戻りつ具体策を探る議論など、ホワイトボードを囲んでお互いのイメージをすり合わせてきたが、それがオンラインでできるツールがないという。手書き資料OKを方針とし、議論の質とスピードを確保しようとしているといった工夫も披露された。

対策例

手書きOKでスピード重視

4.微妙な機微がつかめない「顧客の懐に入れない問題」

法人営業職のマネジャーが全員口をそろえたのは、「顧客の懐に入れない問題」だ。商談の成立にはお互いの能力や誠意を見極める必要があり、交渉には微妙な駆け引きもある。対面の商談や会食が十分に行えないなかで本当に困っているという。部下には強要できないが、相手さえよければ自分は会うようにしているという人もいれば、この際発想を変え、オンラインだからこその強みを生かした営業スタイルへの転換に目を向けているという声も聞かれた。

対策例

できる限り対面する

別の営業スタイルに目を向ける

「ホワイトボード問題」や「顧客の懐に入れない問題」については、参加者から実践的な工夫や発想の転換がいくつか出され、なるほど、やってみますなどと盛り上がった。一方、「新体制の立ち上げ問題」「ちょっといい？問題」についてはこれといった解決策が出されず対策の難しさを感じさせられた。今後、早急に解決の糸口を探していくべきテーマだと思われる。

部下マネジメントで直面している課題

一方、部下のマネジメントについてはどうだろうか。コロナ禍、フルリモートが部下の心身に与える影響については、多くのマネジャーが最も懸念したところだろう。今回の参加者も部下とのコミュニケーションを増やす、相談しやすい雰囲気をつくる、などの行動を取っていた。そんななかでも苦慮している問題として次の3点があった。

・オンライン向けの表情しか見えない「新規参入者のコンディション把握問題」
・一緒に仕事をして学ばせてきたが …… 「背中を見せられない問題」
・意識して動きを見せることが必要に「アウトプットへの意識改革問題」

1.オンライン向けの表情しか見えない「新規参入者のコンディション把握問題」

懸念してケアしているにもかかわらず、やはり新入社員や若手の異動者や転職者に、不調を訴える人が出てきてしまったケースが複数あった。新規参入者は、人事やマネジャーだけではなく、周囲の関係者との関わりのなかで、組織の文化や文脈に馴染み、居場所を見つけていく。オンラインで1対１になりがちな関係を、どう広げていくかを考えて突破口を開こうとしている例もあった。

対策例

相談しやすい職場や上司

2.一緒に仕事をして学ばせてきたが …… 「背中を見せられない問題」

これまでのOJTでは、一緒に仕事をするなかで背中を見せて、その仕事で何を大事にすべきか、どのように行動すればいいのかを伝えてきた。また、部下が誰とどういうやり取りをしているのか、横目に見てタイムリーにフィードバックすることができた。それができないなか、どうやって部下の能力を引き上げていくのかについて、自分はこう考えている、といういくつかの考えが熱心に取り交わされた。

対策例

方針づくりを重視

伸ばすべき部分を絞って戦力化

3.意識して動きを見せることが必要に「アウトプットへの意識改革問題」

テレワークでは、お互いの仕事ぶりや内容、どういう気持ちで仕事に臨んでいるのか、といったことは、本人がアウトプットしない限り、自然と伝わるということが難しい。参加者の部下のなかには、そのような意識が薄かったり、苦手だったりする人も少なくなく、動きが見えなくなってしまうことがある。行動を変えてもらうにはどうしたらいいのか、苦労しているという話が聞かれた。苦手で済まされるものではなく、これができなければ業務が進まない、という問題であり、なんとかして意識面、スキル面を引き上げたいという切実な思いが感じられた。

対策例

意識を変えてもらう

カジュアルな場で慣れてもらう

以上、部下マネジメントの課題は、部下それぞれの意識やスキル、置かれている環境によって個別に判断や支援を要するものが多く、マネジャーとしてどこまで対応していくべきものなのかも悩ましいという声も聞かれたが、各問題の対策として語られたような、方針を明確にする、部下同士の学び合いを促進する、マネジャーの役割を明確にするといった組織的なアプローチは、マネジャーの負荷が高くなりすぎないための有効な方向性かと思われた。

座談会後半は、さらに話を深め、こうした課題に直面するなかで、マネジャーとしての時間の使い方がどう変わったかについて伺った。

マネジメントスタイルの変革についてはこちらの特集で詳しくご紹介しています。

第2回　リモート時代にマネジャーの時間の使い方はどう変わったのか
第3回　リモート時代のマネジメント課題を乗り越えるには