初めてエンゲージメントサーベイを実施。マネジメントに結果を返すワークショップも開催

事例概要

背景・課題

中期経営計画と人的資本経営を受けて、サーベイ実施を検討

その前年の2023年に、私たちは初めてエンゲージメントサーベイを実施しました。従業員満足度調査なども一切したことがなく、まったく初めての従業員サーベイでした。

エンゲージメントサーベイを実施した背景の1つには、創業80周年がありました。ただ、それ以上に大きかったのが「中期経営計画」と「人的資本経営」です。2019年、帝国通信工業では羽生満寿夫が代表取締役社長に新たに就任し、2021年に新中期経営計画を策定しました。社長と経営層がそこに盛り込んだことの1つが、「3つの⾏動指針・3Ｃ（Change、Challenge、Communicate）の重視」です。

従来の私たちは、フィルム印刷と成型・プレス加工という2つのコア技術を中心に、高い技術力で多くの電子部品を受注してきました。2021年の中期経営計画では、それに加えて「新規顧客の開拓」や「新製品開発」にも注力することが決まったのです。そのためには、変化と挑戦とコミュニケーション、すなわち3Ｃが欠かせません。社長や経営層としては、「3Ｃを強化したい、そのためにまず3Ｃの浸透度を知りたい」という強い想いがありました。

さらに、私たち人事としては人的資本経営のために人的資本開示を行う必要がありました。その第一歩として、エンゲージメントサーベイを実施し、社員の想いを調査し、その数値を開示に活用しようと企画したのです。私たちはいろいろな情報を調べたうえで、2023年の初めにリクルートマネジメントソリューションズに声をかけました。

検討プロセス・実行施策

教育・研修、人事制度変革につなげられるサーベイが魅力

私たちは、単に数値化して会社の現状を知るだけではなく、何かしら手を打つ前提で従業員サーベイを行いたいと考えていました。

つまり、私たちはサーベイを通じて、仕事・職場・会社のどこに問題があるのか、何を優先的に変革した方がよいのかを知りたかったのです。エンゲージメント・ドライブは、そうした期待に応えてくれるサービスだと感じました。

また、先ほど説明した「3Ｃの浸透度を知りたい」という経営層の要望に柔軟に対応してくれた姿勢もプラスに感じました。エンゲージメント・ドライブの場合、そうした独自の設問を簡単に追加できるのです。さらに、当社には工場で働く従業員も数多くいますので、WEBアンケートだけでなく紙アンケートでも回答できる点も魅力でした。

「エンゲージメント・ドライブ」に加え、マネジメント向けワークショップも開催

飯田：こうして、私たちは2023年末にエンゲージメント・ドライブを利用し、従業員のエンゲージメント調査を実施しました。これは当社初の試みで、従業員たちはこうした調査に慣れていませんから、彼らの回答率が最も不安でした。

しかし、全員に「誰に向けて回答する調査なのか」をしっかりと伝えて、リマインドを徹底した結果、回答率は約93％に。想定以上の回答率でホッとしました。

エンゲージメント・ドライブを活用した最初の打ち手として、2024年5月に本社および各工場で「マネジメント向けワークショップ」を開催。このワークショップでは、すべての工場長・部門長・職制（課長・係長）に向けて、まず全社と自組織のサーベイ結果を共有し、読み取りレクチャーを実施して、全社と自組織の現状をよく理解してもらいました。

次に、個人ワークとグループディスカッションを行って、サーベイ結果から明らかになった「自組織の問題解決に向けた取り組み」を設定してもらいました。サーベイ結果を自組織の部下たちにどう伝え、どのような改善策を実行するかを各自に決めてもらったわけです。こうしたワークショップも初の試みでした。

成果・今後の取り組み

現状の課題と強みが洗い出される、正確な数値結果に

例えば、「マネジメント研修の不足」が問題だということが、数値上も明らかになりました。一方で、従業員たちの「仕事の裁量や自己認識」は、ある程度高い数値になっていました。彼らが自分の強みや価値観をよく理解し、裁量を持って熱心に仕事に取り組んでいることが分かり、ホッとしました。

高橋：また「3Ｃ」に関しては、認知度は十分に高く、すでに社内に浸透していました。しかし現状は、多くの従業員が3Ｃを理解しているものの、実践しきれていないことが分かりました。これは「私たちには3Ｃが必要だ」という社長の考えが間違っていなかったことを、サーベイが裏づけています。

飯田：このサーベイは部門ごとの違いも明らかにしました。例えば、営業部門はすでに自分たちで3Ｃをベースとした組織改革を進めており、これまで以上に積極的に展示会に出展するような姿勢を取っていました。その成果がエンゲージメント・ドライブの数値にも表れ、全体を通して比較的数値が高かったのです。ただ、そうでない部門もありました。マネジャーたちはお互いの部門の数値を気にしているはずです。

マネジメント研修など、優先的に実施すべき施策が明確になった

高橋：私の知る限りでは、経営層や工場長・部門長・職制の多くも、サーベイ結果に納得しています。おかげで、私たちは今後の手を打ちやすくなりました。エンゲージメント・ドライブの結果が、教育・研修を新たに行ったり、人事制度を変革したりする際の根拠になるからです。周囲と議論する際、この数値が強力な説得材料になります。

飯田：優先的に実施すべき施策も明確になりました。次の打ち手としては、「マネジメント研修」の導入を考えています。マネジメント向けワークショップは良い施策でしたが、それだけでは十分でないことも明確になったからです。

私たちとしては、マネジャーの皆さんに、もっと自分たちの意志でチェンジし、チャレンジし、コミュニケーションを取るようになってもらいたい。そのための教育研修制度を新たに作りたいと考えています。他にも、評価制度の変革や社内FA制度の導入など、さまざまな検討を進めています。

高橋：振り返ると、今回私たちは、エンゲージメント・ドライブによって間違いなく大きな一歩を踏み出しました。これまでは主観的な感覚だけが頼りでしたが、今は客観的な数値を使って周囲と話し合いながら、さまざまな人事施策を進められるようになったのです。

実際、サーベイ結果をもとに、経営や現場と対話する機会が増えています。今後も、2年に1度はエンゲージメント・ドライブを実施し、継続的に数値を測っていきたいです。同じサーベイを継続しなければ、仕事・職場・会社の変化は分かりませんから。

取材日：2024/11/19