採用力と育成力を高めるために人事制度を見直し、その定着と浸透に向けて階層別教育を実施

事例概要

背景・課題

制度を一から見直し、これまで以上に「人材が成長でき、誇りをもてる会社」をつくる

弊社の人事制度は長年変わっておらず、昨今は中長期的な事業成長に向けて、社員の成長促進やモチベーションアップ、また採用力強化が課題となっておりました。そのような課題解決を図るためには、人事制度の見直しが必要不可欠な状況でした。

誰よりも社長が、「人材が成長できる会社となり、社員一人ひとりが誇りをもてる会社にしたい」という想いを持って、人事制度の改定を求めていました。

今回、人事制度改定のコンサルティングをリクルーマネジメントソリューションズにお願いしたのは、提案シナリオが具体的にイメージできるものだったからです。私たちが実現させたい姿を理解したうえで、スケジュールも踏まえた必要なプロセスを提案してくれました。また、営業やコンサルタントが、私たちとざっくばらんに対話しながら、タイムリーな情報提供や真摯な対応をしてくれました。「この人たちとなら、一緒に人事制度改定を実現できそうだ」という安心感をもてました。

検討プロセス・実行施策

経営と対話を重ねて制度を改定し、同時にマネジメント研修などをスタート

そのため、リクルートマネジメントソリューションズのコンサルタントによる経営層へのインタビューやオフサイトミーティングを通じて、方針を固められたことは非常に有効でした。方針に基づき、等級の段階、役割や期待行動、評価方法などを段階的に設計していきました。短期間で合意を取り、まとめていくのは大変でしたが、コンサルタントのサポートもあって、やりきることができました。

経営陣との距離が近く、風通しよく率直に対話できる社風だから、1年間でまとめ上げることができたのだと思います。社長が人事制度改定に強い想いを持ち、経営層をリードしてくれたことも強力な推進力になりました。

こうして2022年度中に新人事制度が完成し、2023年4月から導入しました。同時に、マネージャーを対象とした「マネジメント研修」、リーダーを対象とした「リーダー向け研修」、メンバーを対象とした「セルフマネジメント研修」の階層別研修を一気にスタートしました。社長は2023年度の全研修に参加し、受講者への意識づけを行ってくれました。

マネジメント研修では、マネージャー階層に新人事制度について深く理解してもらうとともにマネジメントの原理原則をあらためて学んでもらい、共通認識を持てるように努めました。

本研修では、特に「対話」の重要性を強調しました。メンバー一人ひとりとよく話し合って、PDCAサイクルを適切に回せるよう働きかけることが、メンバーの成長、ひいては組織の業績向上につながることを理解してもらいたかったからです。この対話が、人事制度で定めた期待役割・期待行動をベースにして行われ、実際の行動や成果について具体性をもって行われれば、メンバー一人ひとりの成長がより促進されることを意識して伝えています。例えば、「●●さんには○○の役割を期待している。・・を目標にしてほしい」とか、「●●さんは、～の仕事を振り返ってみると、実行力は十分あるけど課題設定力には改善の余地があるのでは？期待行動として設定されているこの項目を意識して取り組むと今まで以上の成果をあげられるようになる」などと具体的に伝えて、メンバーの成長を後押ししてほしいのです。このような対話がモチベーションアップにもつながると考えています。

リーダーは、制度改定に伴い新設した職位です。マネージャーの管理スパンが広い組織もある中、適切な人材マネジメントが行われる体制をつくることを意図したもので、特に人材育成の観点においては重要な役割を担うポジションです。そこで、リーダーを対象とした研修も開催することで、プレイングマネージャーとしての人材マネジメントスキルの向上を図りました。さらに、メンバーにも、自律的に業務を行うことの「自分にとっての意味」を考えることを通じて、方針として掲げることを自分事として捉えてもらいたいと考え、セルフマネジメント研修を行いました。

成果・今後の取り組み

上司・部下が期待役割・期待行動と実際の行動・成果についてしっかり対話するようになった

佐藤：新人事制度を導入してから、まだ1年も経っていないこともあり、成果についてお話できることは限られています。現状は発展途上の段階にあると考えています。ただ、人事制度の改定、階層別研修を実施して、人材マネジメントの在り方が良い方向に変化しつつあることは確かです。例えば、マネージャーから「部下との対話が必要なことがよく分かった」、「対話の機会を多くもつようになった」といった話しを聞くことができました。リーダーたちからも、「マネジメントの基本の型を学び、部下とどのように関わればよいかが分かった」といったポジティブな声がいくつも届いています。

マネージャーやリーダーも、研修での学びや気付きを実務に落とし込んでいる方が何人もいて、実際に「この前、部下とこんな話をしました」などと、学びの成果を語ってくれるマネージャーやリーダーも少なくありません。

佐藤： 2024年１月現在、人事制度改定後初めての評価の時期を迎えており、私はマネージャーやリーダーから、評価に関する相談を頻繁に受けています。評価の方法や視点を大きく変えたので、難しさを感じるのは当然のことです。相談の多さは、新人事制度を適正に運用させ、マネジメントに活かしていこうとする前向きな変化が生じている証だと考えています。

藤田： 私たちが把握している限りでは、上司・部下の面談時間は総じて長くなっており、質も高まっています。期待を明らかにし、事実に基づき対話をする上司が増えているのです。組織によって違いは見られますが、新人事制度のねらいに沿った運用を行えている組織が増えているように感じています。

佐藤： 今回の人事制度改定で、事業成長につながる人事制度の土台をつくることができました。ただし、制度はつくって終わりではありません。現場で活用されてこそ価値があります。そのため、運用力強化を目的とした研修を開催してきました。今後は、さまざまな方面の声に耳を傾けながら、ブラッシュアップをしていくつもりです。また、人材育成をより効果効率的に推進できるよう、研修体系も改良を図ることで一人ひとりの成長を支援していきます。社員の成長を通じて会社が成長する好循環を生み出せるような仕組みづくりを継続して進めていきます。

取材日：2024/01/19

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