自発性を引き出すマネジメントを実践できるマネジャーを育てるため、「会社で初めてのマネジメント研修」を実施

事例概要

背景・課題

外販事業の拡大により「マネジメント力の底上げ」が大きな人事課題となっている

現在は、電気設備だけでなく、土木・コンクリート構造物、橋梁・鉄塔・鋼構造物、再生可能エネルギー設備など、幅広い分野の社会インフラ設備を対象に、コンサルティングから設計、工事、点検・診断、監視･制御、さらには人財育成まで一貫してお客様のさまざまなご要望やご相談にお応えしています。

創立から2010年頃まで、私たちのビジネスの大半は東京電力グループ関連の仕事でした。しかし、事業環境の変化にともなって、10年ほど前から外販事業の強化を始めました。私たちには「特別高圧」の電圧を扱えるという明確な強みがあり、外販事業は着実に伸びています。

点検・工事などの作業そのものは、東京電力グループ関連会社でも外販のお客様でも、基本的には同じです。しかし実は、責任の所在や業務範囲は大きく異なります。東京電力グループ関連の業務の場合、業務責任は発注元のグループ各社にあります。また、私たちはグループ各社が用意する手順書に沿って作業する決まりになっています。ですから、現場の技術者は、手順書どおりにやれば合格点が出ます。

しかし、外販事業の場合、業務責任は私たちにあり、作業工程や手順もすべて私たちが考える必要があります。ですから、現場技術者はお客様の要望を受けて、業務を自ら設計・実行しなくてはお客様の期待に応えられません。技術者一人ひとりが自発的に知恵を出し、行動を起こさなくてはならないのです。外販事業は、私たちにとってチャレンジです。私たちは外販事業の拡大に合わせて、メンバーの自律性・自発性・モチベーションを大事にする組織へと変わる必要があるのです。弊社はまさに今、その変化の真っ只なかにあります。

遠藤：そのとき最も大きな鍵を握るのは、マネジャーです。メンバー一人ひとりの自律性・自発性・モチベーションを引き出し、成長を促すためにはマネジャーがそのようにマネジメントをしていく必要があります。ところが、弊社にはこれまでマネジメント研修が存在せず、課長層だけでなく各地にある地域センターの所長も、マネジメントの体系的な理解不足を感じていました。マネジャー全員が、我流のマネジメントを行っていたのです。今後、そのレベルのマネジメントでは外販ビジネスは立ち行かなくなるでしょう。マネジメント力の底上げが大きな人事課題となっているのです。そこで、「会社で初めてのマネジメント研修」を実施することにしたわけです。

検討プロセス・実行施策

課長だけでなく、地域センター所長にもマネジメント研修を受講してもらった

石山：私たちは、2021年にマネジメント研修を具体的に検討し始めました。そして、2022年8月、手始めに「地域センター所長向け」のマネジメント研修を実施しました。続いて、2022年12月に「本社課長向け」のマネジメント研修を行い、2023年からは「現場課長向け」のマネジメント研修を順次展開しています。

遠藤：リクルートマネジメントソリューションズのM-BTを選んだのは、私たちの研修目的に適う内容だったからです。私たちがマネジメント研修で最も重視しているのは、「マネジャーがマネジメントの原理原則を自分ごととして学び、実際の業務で実践する」ことです。単に学ぶだけでなく、実践につなげることが肝要なのです。その点、M-BTは、集合研修前にeラーニングで知識を学び、集合研修のケーススタディでマネジメントのよし悪しを批評したうえで、実際に一人ひとりが自分自身のマネジメントアクションプランを作る、という構成になっています。そして研修後は、受講者たちがアクションプランを現場で実践するところまでサポートしてくれます。まさに私たちが求めていた内容でした。

石山：私たちのマネジメント研修のポイントは、課長だけでなく、地域センターの所長にも受講してもらったことです。この研修の目的の1つは、マネジメントに関する共通認識、共通言語を作ることにあります。誰もが同じ言葉を使い、マネジメントを語り合えるようにしたいのです。そのためには、課長層の上司になる地域センター所長にも受講してもらう必要がありました。先述のとおり、彼らもマネジメントの体系的な理解不足がありましたがそれを補うことができ、良い学びや振り返りの場になったようです。例えば、ある所長は「自分のマネジャー生活のレビューができた」と喜んでいました。

石山：講師の櫻井トレーナーが親しみやすく、肩の凝らない時間にしてくれているのも、良い効果につながっていると感じます。櫻井トレーナーは、フランクに問いかけながら、本人に気づきを得てもらうコミュニケーションが巧みです。

成果・今後の取り組み

「マネジメント研修成果発表会」で、社長に向けて現場実践の成果をプレゼンテーションしてもらう

その後、2023年3月には、地域センター所長を対象とした「マネジメント研修成果発表会」を行う予定です。発表会の前に、所長全員に、アクションプランを現場でどのように実践しているかを報告書にまとめてもらいます。成果発表会では、その報告書を受けて数名に、社長に向けて現場実践の成果をプレゼンテーションしてもらいます。実は、弊社社長の村上はマネジメント研修に注目しており、集合研修もすでに見学済みで、成果発表会も楽しみにしてくれています。私たち人財・技術開発センターも、マネジメント研修に社長や役員がコミットすることは極めて大事だと考えています。最終的な研修成果は経営陣の姿勢で大きく変わるからです。

並行して、2023年から順次、各地の現場課長向け研修を展開します。また、若手社員向け研修の強化も考えており、新人研修からマネジメント研修までを段階的につないでいく構想があります。併せてエンゲージメントサーベイも検討しています。研修だけではなく、組織開発に注力することを考えています。組織全体で変わっていくためには、組織開発のアプローチが欠かせませんから。

遠藤：何度も研修に同席してよく分かりましたが、私たちは全般的に「あるべき姿」を考えることを苦手としています。所長も課長も、「3年後、東京電設サービスをどうしたいですか？　あなたの部署をどうしたいですか？」と問われると、なかなか答えが出てきません。ただ、これは仕方がないことです。なぜなら、これまでそう問いかけられることがなかったからです。

だからこそ、今後は変わらなくてはなりません。まずは、マネジャー自身に、「これから自分の部署や会社をどう変えたいのか」を考えてもらい、自分なりの考えや想いを打ち出すことを求めていきます。マネジャーが自律的・自発的になることが、部下を自律的・自発的に変えていく第一歩になるからです。

最終的には、現場技術者一人ひとりが、お客様の要望や心情に寄り添いながら、お客様に貢献するために主体的に考え行動できる組織にしたい、と考えています。そのために、マネジャーにはマネジメントの原理原則を徹底し、部下の主体性を高めるマネジメントを実践してもらいたい。マネジメント研修は、そうしたことを実践できるマネジャーを生み出すために不可欠だと考えています。

取材日：2023/03/06

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