次世代リーダー育成の第一歩として、「管理職研修をはじめて導入」。マネジャー同士の横のつながりと共通言語をつくり出せた

事例概要

背景・課題

自己流マネジメントでは通用しない組織ステージに入った

人事課長：青山財産ネットワークスは、財産コンサルティング分野における数少ない上場企業として、約30年にわたりコンサルティングサービスを提供してきました。個人資産家と企業オーナーに対し、財産承継と事業承継コンサルティング、財産運用、管理の総合財産コンサルティングサービスを提供しています。現在の社員数は290名（2022年6月30日現在・グループ連結）で、社員の多くはコンサルタントです。

管理職研修は長年の課題で、蓮見社長や経営陣から何度も求められていたのですが、なかなか着手できずにいました。次世代リーダー育成が大きな経営課題の1つになっており、その第一歩として管理職研修をやってほしい、と言われていたのです。

弊社のマネジャーは多くがコンサルタント出身で、プレイヤーとしては皆優秀です。一方で、マネジメントは各自が自己流で行っており、マネジメントの良し悪しにバラツキがありました。管理職研修を実施して、マネジャー全員でマネジメントの基本を学び、共通言語でマネジメントを語り合えるようにしたい、そして次世代リーダー育成の基盤をつくりたい、というのが社長と経営陣の想いでした。

組織が小さなときは、それでもうまく回っていましたが、組織が大きくなり、若手社員が増えたことで状況が変わり、マネジャーが若手社員の育成や定着に力を入れる必要が出てきたのです。自己流マネジメントでは通用しない組織ステージに入ったわけです。

人事課長：2022年の夏に機が熟し、社長・経営陣・人事が、管理職研修を早急に実施することで意思統一しました。直後に伊達が入社し、私と共に研修の選定・準備・実行・フォローを一貫して担当しています。

検討プロセス・実行施策

集合研修で終わらず、3カ月にわたって、一人ひとりの学びを現場で実践するところまでフォローしてもらえる点が決め手になった

人事課長：さまざまな管理者研修のなかから、リクルートマネジメントソリューションズの「M-BT（管理職基礎研修）」を選んだ最大の理由は、集合研修で終わらず、その後も3カ月にわたって、一人ひとりの学びを現場で実践するところまでフォローしてもらえる点でした。また、営業担当やトレーナーの事前の段取りや対応がすばらしく、この方々なら、コンサルタント出身マネジャーたちの高い期待にも応えてもらえるという確信がありました。

お二人は最初から、私たちの仕事の面白さや大変さをよく理解し私たちに寄り添ってくれて、研修に関するさまざまなデータを見せてもらえたことも、後押しになりました。プレゼンテーションには弊社の人事担当役員も出席し、全会一致でM-BTの実施を即決して、早速10月から研修をスタートしました。

例えば、私たちはこれまで大規模な社内研修を実施したことがなかったので、案内文の文面やタイミング、事前課題を出すタイミングなどは十分に注意が必要だったのですが、そうした際のアドバイスが実に的確でした。

今回の研修は外部会場を使って、2日間の管理職研修を3回に分けて実施し、マネジャー以上の72名全員が受講しました。弊社としては画期的な大規模研修で、マネジメントの共通言語を持つために、グループ長・部長・課長だけでなく、執行役員にも参加してもらいました。

私たちが内容面で工夫したのは、冒頭に蓮見社長のビデオメッセージを流したことです。社長が「長年やりたかった研修をやっと実施できました。皆さんが、将来の経営幹部候補となってくれることを期待しています。存分に学んでください」といった想いを直接語ってくれたことで、誰もがスムーズに研修に入ることができました。

3回の研修は驚くほど盛り上がり、入社数カ月の私は、弊社の管理職がこれほど和気あいあいと話し合うとはまったく思っていませんでした。皆が胸に秘めた想いを吐露し合ったにもかかわらず、総じて言えば明るく楽しい場でした。時には根深い問題があぶり出されたり、深い議論になったりすることもあったのですが、全体的に前向きな発言が多く、管理職研修を経て、弊社のイメージが大きく変わりました。

受講者からは、事後アンケートや口頭で、「以前から、こうやってマネジャー同士が話し合う機会が欲しいと思っていました。今後も続けてもらいたいです」という内容の感想を多くもらいました。これまで弊社には、マネジャー同士が悩みや想いを共有できる場がなかったためその場を用意できただけでも、管理職研修には大きな意義があったと感じています。

人事課長：私は、課長として管理職研修を受けた者の1人です。今振り返ると、横のつながりをつくることができた貴重な機会でした。管理職は孤独で、普段は上長以外に相談できる者がほとんどいません。ですから、マネジャー同士が相談し合える関係になることは、マネジャーの孤独を解消するすばらしい方法です。M-BTは頭と手と口をたえず動かす研修で、夢中で参加しているうちに、相手との距離が一気に縮まっていました。今や、私だけでなく多くのマネジャーが、間違いなく研修前よりも周囲のマネジャーに話しかけやすくなっています。

マネジャーの相互理解も深まりました。誰もが、普段は上長以外に話せない悩みを次々に打ち明け、多くのマネジャーが私と同じようなことで悩んでいることがよく分かりました。私の場合は、それだけでずいぶん気が楽になりました。

集合研修前の事前WEB学習は負担感がなく、誰もがしっかり動画を見たうえで受講していました。内容も分かりやすく腹落ちするもので、動画量が多すぎるとハードルが高くなりますが、今回はちょうどよい量でした。

実は、受講前は前向きになれず前日まで参加しないと宣言し、当日になってしぶしぶ参加を決めたマネジャーもいました。ところが、このマネジャーは受講後、「研修で使ったフォーマットをもらえませんか。私の部下たちにも受けさせたいので」と人事に相談してきたほど、研修を気に入っていました。他にも、管理職研修を受けてよかった、という声をあちこちから聞いています。

成果・今後の取り組み

会社の手帳に研修のキーワードを載せるなど、共通言語になりつつあり、大きな反響や波動を生み出している

人事課長：私の場合は、メンバーと徹底的に1on1ミーティングをする、という行動計画をつくり、今まさに実行している最中です。1on1では、メンバーが今後どうなりたいと思っているのか、そのためにどのようなチャレンジを求めているのかを傾聴したり、私からメンバーへの期待を伝えたりしています。1on1の後は、できるだけ本人の意向に沿った仕事を任せています。まだ途中ですが、すでに自分がいかにメンバーとの会話が足りなかったか、メンバーのことを全然知らなかったかを痛感しており、1on1の効果を実感しています。

伊達：これから全マネジャーにヒアリングをかけて、今人事課長が話したようなことを話してもらい、管理職研修の効果検証をする予定です。併せて、部下たちにも上司の変化をヒアリングしたいと考えています。

そのうえで、2023年2月に営業系マネジャー向けのフォロー研修の実施を決めています。自ら行動計画の振り返りをして、PDCAを回してもらう場です。その後は間接部門系マネジャーにも同様の施策を企画中で、フォロー研修の結果次第で次の方針を定めるつもりです。中期的には、経営人材候補者を選抜して育成する施策を打ったり、階層別研修を用意したりしたいと構想しています。

人事課長：冒頭で「共通言語でマネジメントを語り合えるようにしたい」とお話ししましたが、実は管理職研修後、会社の手帳にM-BTのキーワードを載せました。これらの言葉はすでに共通言語になりつつあり、さまざまな場面で語られています。具体的な効果はこれからですが、管理職研修は、これまでお話ししてきたような反響や波動を社内に生み出しています。たった2日間でしたが、私たちにとっては大きな意味のある研修でした。

取材日：2023/02/21

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