社員のクリエイティビティをこれまで以上に活かすために「ロジカルに考え抜く力」を強化

事例概要

背景・課題

クリエイティブな発想は得意だが、社会課題を掘り下げて考え抜く点で課題を抱えていた

3年間さまざまな取り組みを続けてきた結果、全社サーベイでは能力開発の機会や会社の成長支援に関する項目が大きく改善 し、INPUT! 365は個人の学びを促進する施策として定着しつつあります。今回の施策も、その一環と言えます。

土居：今回の「考え抜く力を高める研修」を導入したのは、私が部長を務める「PAC局」です。PACはパブリック・アカウント・センターの略で、中央省庁や地方自治体など公共のクライアントにソリューションを提案する組織です。PAC局では局長のリードのもと、2021年度から「パブリック・アカデミー」を始めました。INPUT! 365に呼応して、PAC局の持続的成長のために独自の研修コースを立ち上げたのです。その一環が、考え抜く力を高める研修です。

PAC局の主な仕事は、クライアントが抱える社会課題へのソリューション提案です。しかし、日本社会の本質的課題を発見し、適切なソリューションを創出するのは決して簡単ではありません。電通社員は総じてクリエイティブな発想を得意としていますが、ロジカルシンキングを体系立って学んだ者は少なく、より複雑になっている社会課題をこれまで以上に深く掘り下げて考える点で課題を抱えていました。また、最近はコンサルティングファームなどが競合になる案件が増えており、ロジカルに考え抜く力をつける必要がさらに高まっていました。そう考えていたときに、半田から考え抜く力を高める研修を紹介されました。

半田：強みであるクリエイティビティを活かして、電通にしかできない面白くて楽しいソリューションを生み出すことは私達の得意分野です。今回の研修の目的は、この強みを補強することと捉えています。クリエイティビティをこれまで以上に活かすために、ロジカルに考え抜く力を強化しようとしているのです。

検討プロセス・実行施策

「問いを立てる力・情報を構造化する力・自論を定める力」の3つの力を体系立てて学ぶことに共感した

もう1つは、社内の他部署がすでに考え抜く力を高める研修を導入し、高い成果をあげていたことです。過去の社内実績が周囲の理解を促し、導入を後押ししたことは確かです。

半田：私は以前、リクルートマネジメントスクールで「使える！ロジカルシンキング」を受講し、その講師の手腕に感銘を受けました。INPUT! 365でも、同講師にはすでにいくつかの研修を担当していただいており、その講師が実施する研修なら、土居の要望を叶えられると考えました。また、リクルートマネジメントソリューションズの研修はリアルタイムの学びを大切にしているイメージがあったのですが、録画を活用した反転・反復学習はオンラインでは特に効果的で、コロナ禍に柔軟に対応されたのだと感じました。

全体的に「Why」を深掘りし、考え抜く習慣を身につけようとする姿勢が強まった

土居：「考え抜く力を高める研修」は全8回のプログラムです。今回はPAC局の営業職から24名を受講者として選抜しました。PAC局の全メンバーの約4分の1に当たります。ベテラン社員から若手社員まで、多様なメンバーに参加してもらい、2021年10～12月に実施しました。8回のうち 7回は、朝活研修として週1回、朝8～10時にリアルタイムのオンラインで開催。最終の8回目のみ対面で、3時間に延長して行いました。なお、本来は完全オンラインのプログラムで、対面での研修はカスタマイズです。柔軟に対応していただき感謝しています。

正直なところ、実施前は多くの脱落者が出ることも覚悟していました。忙しい者が多かったからで す。事後アンケート結果も、悲惨な結果になるかもしれないと想定していました。しかし実際には1人も脱落することなく終了でき、事後アンケートの評価も非常に高く、大変満足しています。事前課題の実施率も高く、多くの人が真面目に受講してくれました。

半田：事前課題の動画が短く、忙しい社員にもハードルが低かった点が良かったのではないかと感じています。

土居：それから、研修中に強く感じたのは、局内メンバーだけで研修を受講するメリットです。自己紹介や距離感を縮めるためのコミュニケーションが必要なく、議論が深まるスピードが速かったと感じています。特に目を引いたのは、誰かが発表しているときのチャットが非常に活発かつ濃密だったことです。また、8回目のリアル開催は、局内コミュニケーションを円滑にする意味でも大きな効果がありました。

半田：私がオブザーブした限りでは、序盤はロジカルシンキングに不慣れで、戸惑っている社員が多くいました。アイディア発想力やクリエイティビティが高いために、どうしてもすぐに打ち手を考えてしまうのです。しかし、講師がまさにそのことを的確に指摘してから、全体的にWhyを深掘りし、考え抜く習慣を身につけようとする姿勢が強まりました。

成果・今後の取り組み

会議中に「MECE」などの用語が飛び交うようになり、研修での学びが資料や打ち合わせに反映されている

まだ研修終了から日が浅いので、明確な成果があったと言い切ることはできませんが、考え抜く力を日々磨いている社員は間違いなく増えました。

また、事後アンケートでは、「研修を通して、仲間の考え方がよく分かった」という声が目立ちました。実は私自身も、メンバーがどんな風に考えるのかを知ることができて有益でした。特に、若手社員の考え方への理解が深まったことがありがたかったです。中堅・ベテラン社員のなかにも、新たな一面を見せてくれたメンバーが何人もいました。

副次的な効果ですが、全員がお互いに仲間をよりよく理解できたのは、PAC局にとって大きなことです。今後は残りのメンバーにも受講してもらい、局全体の考え抜く力を高めたいと考えています。

他部門のニーズと合致することが前提ですが、同様の悩みを抱える部門は多く、可能性は十分にあるでしょう。

また、私は今回、この研修にオブザーバーとして伴走しましたが、今後はこうした「伴走型人事」のスタイルが求められると考えています。組織課題は多様かつ複雑で、外から見ているだけでは詳細まで理解することができません。伴走して研修等を一緒に取り組むことで、組織の課題感、参加者の変化を肌で感じることができ、次なる現場課題に即した人事施策を提案することにつながると考えるからです。

土居：現場としては、現場を知っている人事が研修を企画すると、実効性が高まると感じています。私は伴走型人事を歓迎しています。

半田：それから、今回よく分かったのは、「現業チームで学ぶ可能性の大きさ」です。研修で最も難しい課題の1つが「研修の転移（研修で学んだことを、現場業務に活かすこと）」ですが、転移を起こす有力な方法の1つは、今回のように現業チームで受講することだと思うのです。土居が話したように、現業チームで話し合うと議論の深まりが早 く、また現場でもお互いに刺激しながら学びを活用し合うことができます。部長の土居の「研修をきちんとやってください」という言葉に強い影響力があることも、人事としては非常に助かりました。研修転移をよりよく実現するために、今後は現業チームでの研修を増やすことを検討しています。

取材日：2022/05/16

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