驚異的な成長を支える組織づくりと人材輩出を同時に実現

事例概要

背景・課題

日本におけるインサイドセールスの貢献度は、グローバルでも注目されるほどに。さらなる高みを目指す

セールスフォース・ドットコムはクラウド型で顧客管理や営業支援、マーケティング、カスタマーサービス、eコマースなどのアプリケーションを提供している、世界No.1 のCRMプラットフォーム企業です。世界15万社以上の企業にご利用いただいており、本社がある米国はもとより、世界各地でサービスを提供しています。私たちが所属する日本のインサイドセールス本部は、非対面型の営業を展開する組織であり、メンバーは数百名規模です。

インサイドセールス本部のKPIは、日本におけるセールスフォース・ドットコム全体のセールスに対する貢献度合いです。全体に対して何パーセント貢献したのかという数字が、セールスフォース・ドットコムのグローバルで重要視されています。この指標となる数字が高ければ高いほど、フィールドセールス（対面営業）の活動の質も向上するからです。

一つひとつの商談の精度を上げることで、既存顧客への拡大提案などにも時間を使うことができます。現在、日本におけるインサイドセールスの貢献度は、グローバルでも注目されるほどの実績を出せていると自負しています。

インサイドセールス本部にはもう1つ重要な役割があります。それは、優秀な若手営業を育成することです。メンバーはインサイドセールス本部で経験を積み、スキルとモチベーションを向上させてから、フィールドセールスをはじめとする他部署で活躍することになります。

会社が驚異的な成長を続け、組織がすごいスピードで大きくなるなかで、3年かかっていた育成期間が徐々に短縮されています。以前と比較するとAIスコアや開封通知など、テクノロジーが進化し、効率的な営業活動を行いやすくなっていますが、その一方で、製品と顧客への提供価値が多様化しており、育成面でのハードルが上がっているのが実際のところです。

マネジメントの基準があいまいで、質にもバラつきがあった

我々のKPIである会社全体のセールスへの貢献度合いを高めて驚異的な成長を実現し、その上でさらに育成スピードを上げて優秀な若手営業を多く輩出し、組織拡大にも資するためには、経営と現場をつなぐミドルマネジャーの強化が不可欠です。

セールスフォース・ドットコムには「Customer Success（お客様の成功）」という全社共通のビジョンがあります。若手がどんどん入社してくる私たちの組織では、マネジャーがビジョンを統一し、常にブレないメッセージを発信する必要があります。この意識統一が私たちの課題です。

弊社では自社のSalesforceをフル活用しているため、営業数字を誰でも細かく分析できてしまいます。そうすると数字を細かく見ることに注力し、人を見る優先順位を下げてしまうことがしばしば起こります。これでは、マネジメントの質にバラつきが出てしまう。

メンバーたちにマネジャーについて感じていることをヒアリングすると、「1on1ミーティングでも数字の話しかしない」「フィードバックが誰に対しても画一的で、メンバーを見ていない」などの声が聞こえてきました。

このような環境では仕事の楽しさ、会社のビジョンと共に成長している意識を見出しにくいものです。視覚的コミュニケーションがないインサイドセールスの難しさも相まって、「セールスフォース・ドットコムのビジョンには共感するけれど、やっていることはただのテレアポじゃないか」と誤解するメンバーが少なからずいたことも事実です。そのため、メンバーをモチベートし、戦力化していくことができるミドルマネジャーを育成することが課題でした。

検討プロセス・実行施策

マネジメント改革を推進する施策の1つとしてマネスタを導入

セールスフォース・ドットコムには、V2MOM（Vision 〈ビジョン〉、Values 〈価値〉、Methods 〈メソッド〉、Obstacles 〈障害〉、Measures 〈基準〉）というチームの意思統一を図る管理方針がありますが、これが完全に浸透しているとはいえない状態でした。

ミドルマネジャーには、経営者のメッセージを現場に浸透させ、現場からの要望にも応えるという重要な役割があります。まずはミドルマネジャーが集まり話し合いをして、英語のV2MOMをマネジメントチームで討議し、組織に浸透しやすくなるように作り替えました。そのなかで、インサイドセールス本部のセールススタイルは「“インサイト”セールス」とし、顧客に新たな気づき(Insight)を与える営業と再定義しました。

話し合いのなかから生まれたチームのスローガンは「FEPP」。Fan、Enjoy、Positive、Passionの頭文字を取って作った造語です。ミドルマネジャーは、メンバーが安心して挑戦できる心理的安全性を各職場に醸成すること（フロンティアスピリット）や、やり抜くための適切なフィードバック・伴走（グリット）をすることなど、メンバーの育成における基本的な考え方を明確にしました。

「FEPP」を体現し、現場に浸透させていくのがミドルマネジャーです。ミドルマネジャーのピープルマネジメントを支援し、マネジメント改革を推進するための施策として導入したのが、「マネスタ」です。

成果・今後の取り組み

数字重視からメンバー重視へ……マネスタ導入後に起きた意識改革

それがマネスタを開始して3カ月目くらいから、お互いに声を掛け合い、成果が出たときはみんなでたたえ合う団結力のあるチームに変わっていったのです。

あるチームのミドルマネジャーは、数値管理を主軸にチームマネジメントを行ってしまう傾向がありました。それがマネスタ導入以降、1on1をはじめとするコミュニケーションのなかで、どうしたらチームが良くなるのか「本音」をぶつけ合うようになりました。その結果、メンバーからポジティブな意見が集まり、翌週からのチーム業績がV字回復したというケースもあります。

私はマネスタ導入側の立場でしたが、これまでの講義型研修との違いを感じました。特に、ミドルマネジャーとメンバーの両方でサーベイを取り、得点の差分を出すことで、マネジメントの現在地を確認した上でトレーニングできる点や、トレーニングとフィードバックの反復がミドルマネジャーたちの意識改革につながったと思います。

ミドルマネジャー同士の討議中、リクルートマネジメントソリューションズのファシリテーターが彼・彼女らに投げかける問いも絶妙でしたし、同じ立場同士で活発な討議を繰り返し、その結果を職場ですぐに実践するというプロセスが効果的だったのではないでしょうか。

マネスタには組織の未来の課題を解決するヒントが詰まっている

私は外からトレーニングを見ていましたが、個人的な学びもありました。例えば「叱る」ことについて。私は叱るというのは怒ることと同義だと思っていましたが、「正しいことを、正しく伝えること」だと聞いてなるほど、と納得しました。

かつて私は尊敬している上司に「憎まれてもいいから10年後にありがとうと言われる上司になれ」と言われたことがあります。私はそれを、憎まれてもいいから厳しく追い込めという意味だと誤って解釈していた時期がありました。

大切なのは「自分をモチベートする源泉となる経験をさせること」。それができて初めて、「あのとき厳しくしてくれたおかげです」という言葉になって返ってくるのだと改めて認識することができました。

トレーニングでは、マネジメントに関するどんな角度からの質問にも、的確に返答するファシリテーターの経験知は素晴らしいと感じましたし、用意されているワークに関しても「メンバーを主役にする体制をつくる」「目標遂行と人材育成のバランスを取る上での課題をつぶす」など、我々がいずれぶつかる課題に絞り込んで設計してくれていると感じました。

マネスタはリクルートが積み上げてきた研修経験があるから実現できるのであって、他社ではなかなか同じクオリティのものは出せないのではないかと思います。

進化し続けるセールスフォース・ドットコムらしい組織をつくりたい

今回の取り組みについて、実際に現場へ話を聞きにいき、メンバーたちからチーム運営に関するポジティブな改善策をたくさん集めることができました。それを翌日、改善プランとしてリリースしたところ、「このスピード感、好きです」というメッセージが返ってきて嬉しかったです。「セールスフォース・ドットコムらしいな」と思いました。

このように、「ミドルマネジャーに何か言えば必ずやってくれる」とメンバーたちが自然と思える状態をつくっていきたいですね。

これからも、私たちセールスフォース・ドットコムは「進化し続ける組織」でありたいですし、今までもこれからも、グローバルでも一目置かれる実績を達成するインサイドセールス部隊であるように、日本を盛り上げていきたいと思っています。

そして、セールスフォース・ドットコムに入社してくれたメンバーたちの3年後、5年後、10年後の基礎となる部分を、短期間でつくっていきたいです。メンバーたちの先々の成長につながる時間をいかにつくるか。その環境づくりを今後も突き詰めていきたいと思います。

取材日：2018/12/17

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