業績を向上させたマネジメント層の意識改革

事例概要

背景・課題

かつてないミッション　先行きの不透明感

こうした現状を打破しようと模索していたのが、民間企業から転身してきた近畿支社長でした。あるとき、ビジネス誌で「7つの習慣」の特集記事を読んだ支社長は、新幹線から興奮気味に電話してきました。「7つの習慣を研修として導入したい」というのです。

目指すは業績意識と、セルフリーダーシップの醸成

支社長から渡された「７つの習慣」に関する記事を読んでみたところ、正直最初は理解できませんでした。そんな中、公開コースの参加を勧められ、公開コースに参加してみると、突然視界が開けたような感覚を覚えたのです。“人を変えることは出来ないが、自分の行動次第で物事を好転させることが出来る”その真理に気づいた瞬間、仕事やプライベートにおける悩みの解決策が見えてきました。今まで自分は人を変えようとしていたのだと。自分自身の経験から、多くの人にこの価値を伝えたいと感じました。同時に、支社長の考えが理解できた気がしました。支社長は「７つの習慣」を通して、組織全体に業績意識と、環境変化にも左右されないセルフリーダーシップを醸成したいのではないかと。

検討プロセス・実行施策

限られた予算の中で選出したのは、74名のキーパーソン

そのためには部会長の上司の協力が不可欠です。そこで部会長を束ねる統括局長に向けたガイダンスを実施することにしました。研修参加への理解、研修で学んだことを実践していくうえでの協力をあおぐためです。ガイダンスの内容や進行は、リクルートの森さんが担当してくれました。研修で行うワークの簡易版を体験できる仕立てにしてくださったので、統括局長自身が研修効果を実感し、期待をもって部会長を送り出してくれる状況をつくることができました。

研修で得た成果をフォロー施策で根づかせる

こうして迎えた研修初日。しかし期待している受講者もいれば、そうでない受講者もおり、最初は後ろ向きの反応も一部見られました。また研修冒頭で、人事部長から「みなさんに7つの習慣の考えを広める役割を担ってほしい」との話があったため、自分は学ぶ立場ではなく教える側、つまりメンバーに研修で習ったことを指導するつもりで参加している人もいました。しかし、プログラムが進むうちに場の雰囲気は次第に変わっていきました。当社用にアレンジされた内容が分かりやすかったのか、実践に向けた具体的な質問や議論が飛び交うようになったのです。メンバー育成の手段ととらえていた部会長までも、自分の成長にとって有意義な研修だと意識を改め、意欲的に参加してくれました。

こうして2日間の研修は、盛り上がりのもとに幕を閉じたのです。しかし、研修だけで考えを根づかせるのは難しい。そこで研修後のフォローとして、リクルートから私たちに送られてくるコラムを、受講者にも定期的に配信することにしました。各自が自分ごととして業務に生かせるよう、私なりの解釈を加えて配信したのです。ほかにもメーリングリストを作成したり、受講者同士が接点を持ち励まし合う機会を事務局でセッティングすることで、「7つの習慣」の考えを広め、根づかせてゆく活動を重ねました。

成果・今後の取り組み

期待を超える成果　受講者の約８割に生じた劇的な変化

また、研修で初めて顔を合わせた女性部会長たちが「７つの習慣」のオフ会を発足したりもしています。そこで実践方法や成果を共有するようになったのですが、業績が伸び悩んでいた局がランキング１位を獲得したり、仕事の時間が限られている部会長を、メンバー全員がフォローするようになったという成果を見ることができたのです。まさに、支社長が掲げた理想どおり。セルフリーダーシップのもと、一人ひとりが意志を持って業績を追求するために協力し合う風土が生まれたのです。

いまなお広がる影響力

さらなる取り組みとしては、部会長に次いで副部会長への研修が実現しました。こちらも業績意識のいっそうの向上につなげることができたと感じます。現在は部会長に実施したときと同じく、考えを根づかせるためのフォローを重ねているところです。加えて今回は、森さんのコラム配信を私の部下に引き継ぎました。私のときと同じく、メールに自分なりの解釈を添えることで、部下である彼女自身が「７つの習慣」の考えを理解し、成長につなげてほしいとの想いがあるからです。真の効果を追求するためには、継続が何よりも大切。支社長から私へ、部会長からメンバーへと託された灯は、こうしている現在も、確実な影響力を持って広がっているのです。

取材日：2012/10/10