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THEME キャリア自律

インタビュー学習院大学 守島基博氏

現場社員を自律的にしたいなら先にマネジャーが変わろう

現場社員を自律的にしたいなら先にマネジャーが変わろう

新型コロナの流行によって、日本社会にリモートワークが一挙に広まった。同時に、自律的に働くことの重要性がフォーカスされている。では、いったいどうしたら現場社員の自律性は高まるのだろうか。「社員の自律」を含めた人材マネジメント全体に詳しい守島基博氏に伺った。

社員の自律の2つの側面

私は、社員の自律には2つの側面があると考えています。1つは「組織からの自律=キャリア自律」で、組織のキャリアパスにとらわれることなく、多くの会社や仕事のなかから自らキャリアを選択する姿勢のことです。キャリア自律は以前から日本でもよく知られており、多くの企業が社員のキャリア自律を促しています。

もう1つは「組織のなかで自律的に働く」ことです。つまり、自ら目標を定めてスケジューリングし、自らモチベーションを高め、自ら新たな、より高い知識やスキルを学び続ける姿勢のことです。「プロ意識」と呼ぶこともできるでしょう。

新型コロナの流行をきっかけにリモートワークが広まりましたが、この流れが今後も続くのであれば、自律的に働くことはもっと注目されるようになるはずです。また、既存の枠を離れてイノベーション創出を行う上でも、自律性がどうしても必要になります。

では、この2つの自律、特に後者の自律性をどう高めていけばよいのか。私は、それには「マネジャーの意識変革」が最も重要だと考えています。現状のマネジメントを変えない限り、社員の自律性は高まらないでしょう。現場社員を自律的にしたいなら、マネジメントを変えることが先決です。

創意工夫を奨励するビジョンマネジメントが重要だ

リモートワーク時代に、社員の自律を促すマネジメントとはどのようなものか。現在、私が考えている要点を説明します。

第一に重要なのは、「ビジョンマネジメント」です。リモートワークでは、マネジャーがメンバーの仕事ぶりを見回って、細かくアドバイスするようなことはできません。良くも悪くも、働き方の自由をある程度許容する他にないでしょう。そうした環境では、マネジャーが「こういうことを実現しよう」「この目標を達成しよう」といった大きなビジョンを掲げ、メンバーと共有した上で、働き方や方法は一人ひとりにある程度任せる、というビジョンマネジメントが最適解になるはずです。ビジョン実現や目標達成のための創意工夫を奨励して、メンバーのチャレンジを促す方向にもっていくのです。

第二に、メンバーに提供する「情報・資源の量」を増やす必要があります。メンバーの創意工夫を促すには、従来よりも多くの情報や資源を与えた方がよいのです。特に、メンバーが関わるビジネスの全体像を詳しく伝え、ビジョンを実現する上で、そのメンバーの役割がなぜ、どのくらい重要なのかを深く理解してもらうことは、自律性を高めることに寄与するはずです。

第三に、「評価基準」を変えた方がよいでしょう。つまり、率先して創意工夫するメンバーを高く評価することで、創意工夫に挑戦するマインドセットが評価されることをチーム全体に示すのです。その際、チーム方針を超えたり、逸脱したりするような創意工夫をどう扱うかは難しいところで、マネジャーの度量が問われます。もちろん、すべての行為をプラスに捉えることはできないと思いますが、メンバーが新しい発想で取り組んだり、自ら画期的な手法を生み出したりしたら、基本的には広い心で接する方がよいでしょう。

ただしそれは、従来どおりにコツコツと正確に任務を遂行するメンバーを軽視してよい、ということではありません。今後のマネジャーには、創意工夫も、着実さや正確さも、どちらも正当に評価する姿勢が求められるのです。

1カ月ごとの中間目標管理を当たり前にしよう

ここまでは、自由と創意工夫の奨励についてお話ししましたが、その一方で、ある部分では自由を制限することも大切です。そうしなければ、自由や創意工夫がただの奔放になってしまい、成果につながっていかないからです。

第四に、「より細かい目標管理・進捗管理」が欠かせません。今後は、半期・四半期ごとの目標管理だけでなく、1カ月ごとぐらいの中間目標を立て、きめ細かい管理を当たり前にすることをお勧めします。ただ、ここでも重要なのは、目標達成プロセスをマイクロマネジメントするのではなく、やり方はメンバーに任せ、あくまでも目標達成を評価することです。一定の自由を与えるのと引き換えに、目標管理・進捗管理はこれまで以上に丁寧に行う。そうやって創意工夫がビジョン達成につながっているかどうかを見極めていくことが、これからのマネジャーの任務の1つになります。

第五に、これからは日本企業も、欧米企業のように「個別職務やミッションの明確化」をした方がよいと思います。職務記述書を作るところまではいかなくてもよいですが、リモートワーク時代では、各メンバーの職務・ミッションは何なのか、守備範囲はどこからどこまでなのか、といったことを明確にすることは避けられないでしょう。なぜなら、従来は勤務地とポストだけを伝えて、そこで何をするかは、周囲と相談しながら自分なりに考えてもらうという配置が可能でしたが、リモートワークが当たり前の社会では、周囲と話しながら職務・ミッションを自分なりに決めていくことがかなり難しくなるからです。マネジャーが「何をしてほしいか」「どんな役割を果たしてほしいか」を各メンバーに伝えるというマネジメントが必須になると思います。

その際、職務と職務の隙間に余り業務ができてしまい、それを全員が見合って、誰も実行しないのではないか、と心配するマネジャーが少なくないだろうと思います。その点では、私が以前インタビューした、アメリカ西海岸のある企業の事例が参考になります。その企業は、もちろん一人ひとりと職務記述書を交わしているのですが、一方で、メンバーが組織ビジョンを実現するために必要だと思えば、上司と相談の上、職務記述書にない「隙間業務」も担当できる仕組みになっています。職務・ミッションを明確にした上で、組織にそうした柔軟性をもたせることも十分に可能なのです。

グローバルチームのマネジャーを参考にすべし

ここまで、リモートワーク時代の新たなマネジャー像について説明してきましたが、実は、これらのことを以前からよく実践している方々がいます。それは、グローバル企業でグローバルチームを率いるマネジャーたちです。

グローバルチームでは、マネジャー自身は東京にいて、部下はニューヨーク、パリ、シンガポール、インドにいるようなケースが普通です。彼らは、通常、最初に一度どこかに集合して直接顔を合わせますが、その後は基本的にリモートで業務を進めていきます。こうしたチームのマネジャーは、ビジョンマネジメントや創意工夫の奨励、こまめな進捗管理、職務・ミッションの明確化などを当然のように行っています。また、勘違いや齟齬が起きないよう、しつこいくらいに細かく丁寧に説明することも常識になっています。

日本企業のマネジャーの皆さんには、こうしたグローバルチームのマネジメント手法やコミュニケーションのあり方を参考にすることをお勧めします。きっと、すぐにでも役立つ知恵をいくつも見つけられるはずです。

【text:米川青馬】

※本稿は、弊社機関誌 RMS Message vol.59 特集1「自律的に働く」より抜粋・一部修正したものです。
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※記事の内容および所属等は取材時点のものとなります。

PROFILE
守島 基博(もりしま もとひろ)氏
学習院大学 経済学部 経営学科 教授

1986年米国イリノイ大学産業労使関係研究所博士課程修了。サイモン・フレーザー大学経営学部助教授、慶應義塾大学総合政策学部助教授、一橋大学大学院商学研究科教授などを経て、2017年より現職。著者に『人材マネジメント入門』(日本経済新聞出版)など。

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