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THEME 組織開発

調査レポートワーク・エンゲージメントに関する実態調査

一般社員624名に聞く、ワーク・エンゲージメントの実態

執筆者情報
組織行動研究所
研究員
佐藤 裕子

プロフィール

日本の企業で働く人は、仕事に対してどのくらい積極的に向かい、活力を得ているのだろうか。
また、ワーク・エンゲージメントが高い状態を生み出すには、どのような組織的サポートが有効だろうか。正社員として勤務する20代〜40代の一般社員を対象に実態調査を行った。

約4割が仕事に熱意 仕事から活力を得ている約2割

本調査は、300名以上の企業に正社員として勤務する20代〜40代の一般社員が対象で、管理職は含まれない。性別、年齢層、職務系統がそれぞれ均等になるように回収した。有効回答数は624名である(図表1)。

ワーク・エンゲージメントは、「仕事から活力を得ていきいきとしている」(活力)、「仕事に誇りややりがいを感じている」(熱意)、「仕事に熱心に取り組んでいる」(没頭)の3要素が揃った状態とされている。ワーク・エンゲージメントの測定には、いくつかのよく使われる尺度があるが、今回はユトレヒト・ワーク・エンゲイジメント尺度の9項目版を使用し、活力、熱意、没頭の各要素3項目ずつについて、「最近1年くらいにおいて、どのくらいの頻度で感じているか」を、0:まったくない〜6:いつも感じる、の7段階で聞いた。結果が図表2上段である。約4割が1週間に1回以上の頻度で「仕事に熱心である」、3割強が「仕事に誇りを感じる」「仕事をしているとつい夢中になってしまう」と答えた。一方、「活力がみなぎるように感じる」「さあ仕事へ行こう、という気になる」は約2割だった。

9項目を平均したワーク・エンゲージメントのスコアは2.62(活力2.35、熱意2.92、没頭2.57)で、令和元年版「労働経済の分析」掲載の国際比較データと同様、他国の結果と比べて低い*1。性別、年代、職種ごとの平均点に有意な差は見られなかったが、この3属性をかけ合わせた24群別に見ると、スコアが高いのは営業職の20代男性(3.05)、40代女性(3.03)、低いのはサービス職の30代女性(1.98)、40代女性(2.33)であり、小さくない差が見られた(図表3左列)。

では、具体的にどのような仕事場面で、ワーク・エンゲージメントが高まるだろうか。「仕事が楽しくて知らないうちに時間が過ぎているように感じたり、仕事に喜びを感じたりするのは、どのようなときか」に関する自由記述を見ているとき」「成果が出たとき」「良いものを目指して工夫しているとき」などだった(図表4)。貢献や達成といった場面に加え、仕事が段取りどおりに進む、作業に集中している、といった日常的な場面が、仕事へのポジティブな感情につながっていることが分かる。

一方、「仕事が面白くない、仕事がくだらない、意味がない仕事だ、と感じるのは、どのようなときか」の自由記述では、「誰のためにもならないと感じるとき」「誰でもできる仕事だと感じるとき」「上司からの理不尽な扱い」などが見られた(図表5)。

約4割が心身が疲れ果てている

ここまで、ワーク・エンゲージメントの実態を見てきたが、仕事に熱心に取り組みすぎるあまりに心身が疲弊してしまうことへの懸念もあるだろう。そこで、本調査では、バーンアウトの実態についても尋ねることとした。

日本版バーンアウト尺度で使われる項目のうち情緒的消耗感に関する3項目を用い、ワーク・エンゲージメントと同様に最近1年間の状況を0:まったくない〜6:いつも感じる、の7段階で尋ねたところ、「仕事のために心にゆとりがなくなった」「心身ともに疲れ果てた」と1週間に1回以上の頻度で感じている人は約4割だった(図表2下段)。また、5項目の平均スコアは3.26で、ワーク・エンゲージメントのスコアよりも高い。バーンアウトは特にヒューマンサービス従事者に多く見られるとされるが、本調査でも職種別に差が見られ、サービス職でバーンアウトのスコアが高く、技術職、事務職では低かった(図表3右列)。

バーンアウトの理由を選択肢で尋ねたところ、バーンアウト高群(上位33%)で多かったのは、「賃金の低さ」「突発的な業務の多さ」「顧客応対の大変さ」だった(図表6)。仕事の裁量の低さ、仕事の負荷に対する報酬の不足が、疲弊感を引き起こすと考えられる。今回の対象者のなかには、バーンアウト高群のうち、ワーク・エンゲージメント高群も一定数存在した。バーンアウト高群のうちワーク・エンゲージメントも高群である51名では、「仕事そのものの面白さ」や「昇進の見込み」の不足を選ぶ人は少なく、仕事や処遇に対する満足度は低くないが、「仕事の責任・権限の重さ」の選択率が高かった。仕事のやりがいにつながる側面もある責任や権限の重さも、許容範囲を超えるとバーンアウトにつながり得ることが示唆される。

ワーク・エンゲージメントのプラスの効果

次にワーク・エンゲージメントの効果に関する結果を見ていく。ワーク・エンゲージメントは、心身の健康、仕事や組織に対する態度、仕事のパフォーマンスなどにプラスの影響を及ぼすとされている。そこで、個人の幸福感(「毎日の活動を楽しんでいる」「有意義な生活を送っている」など8項目)、組織や仕事への適応感(「高い業績をあげている」「他社でも通用する専門性が身についている」など8項目)、離職意向(「今の職場をやめたい」など2項目)の3つとワーク・エンゲージメントとの関係を確認した(図表7)。結果は、いずれもワーク・エンゲージメント高群(上位33%)と低群(下位34%)間に有意な差が見られ、ワーク・エンゲージメントが個人と組織の両者に良い影響を与えることが見てとれる。

ワーク・エンゲージメントは組織コミットメントを高めるともいわれている。そこで、2015年に弊誌(vol.38)で掲載した「組織コミットメント実態調査報告」*2 で確認された組織コミットメントの4因子とワーク・エンゲージメントの関係を検証した(図表8)。結果は、目的的コミットメント(「この会社の理念や目的を実現したい」など、組織の理念や目的へのコミットメント)、功利愛着的コミットメント(「この会社を選んでよかった」など、愛着感情に功利的なニュアンスを含むコミットメント)について、ワーク・エンゲージメント高群と低群間に有意な差が見られ、特に目的的コミットメントで差が大きかった。ワーク・エンゲージメントは組織の目的に対するコミットメントと強い関係があるといえそうだ。規範的コミットメント(社会規範的なニュアンスを含むコミットメント)、功利存続的コミットメント(損失を回避/利益を重視するコミットメント)は、ワーク・エンゲージメント高低群で有意な差が見られなかった。

ワーク・エンゲージメントを高める要因

では、ワーク・エンゲージメントを高めるにはどうしたらよいだろうか。個人と職務・職場の特徴とワーク・エンゲージメントとの関係を見た(図表9)。

ワーク・エンゲージメントを高める要因の1つと考えられるものに、自己や仕事に関する本人の肯定的な態度や仕事のスキルがある。本調査では、ジョブ・クラフティングやキャリア適応への認知に関する6項目について尋ねている。いずれもワーク・エンゲージメント高群が低群に対して有意に高く、特に、「先々やってみたいことを具体的にイメージできる」「環境変化にストレスを感じるよりも、それを楽しんでしまう方だ」で差が大きかった。個人がキャリアの見通しをもち、仕事の捉え方を変化させていくことはワーク・エンゲージメントを高めることにつながるといえよう。

一方、職務のアサインの仕方や上司・同僚の支援、制度・仕組みといった物理的・組織的環境のあり方も、ワーク・エンゲージメントを左右する。本調査では、ハックマン=オルダムのモチベーションを高める職務特性の5側面、心理的安全性・成果志向などの職場風土6項目、意味づけ・個別配慮などの部下に対する上司支援5項目について確認した。いずれの項目も、ワーク・エンゲージメントの高低群で有意な差が見られ、特に上司による仕事の意味づけ(「担当する仕事の意味や意義に関する話をする」「職場や会社の将来に関する意見交換をする」)や、職場における質の高い成果を志向する風土(「質の高い仕事をしようとする」「互いに切磋琢磨している」)は差が大きかった。

制度・仕組みとワーク・エンゲージメント

組織の制度や仕組みとワーク・エンゲージメントの関係も確認した。各制度や仕組みの導入度と役立ち度を集計したのが図表10である。ワーク・エンゲージメント高群で導入が多かったのは、処遇・配置に関する「自己申告、社内公募など、本人の希望ができるだけ尊重される配置を実現する制度や仕組み」「評価結果とその理由の本人へのフィードバックと説明」、次いで人材育成の「自分の希望に応じ、特定のスキルや知識を学べる研修」だった。これらはワーク・エンゲージメント低群においても導入が多い。

高群と低群で導入度の差が大きかったのは、経営とのコミュニケーションに関する「経営の重要な情報の従業員への開示」「朝礼や社員全体会議を通じた会社のビジョンの共有」や、職場での「仕事上の成功事例を共有する機会」で、経営や仕事に関する情報の共有に関するものであった。

また、導入ありと回答したもののうち「あなたの仕事のやりがいや意欲を高めると思うもの」を選んでもらったところ、「お互いの良いところやお互いへの感謝を伝え合う仕組み」「自分の希望に応じ、特定のスキルや知識を学べる研修「」従業員が幅広いスキルを獲得できるようなジョブローテーションの機会」と、自信やスキルといった個人の資源向上につながるものが上位に並んだ。

働き方改革とワーク・エンゲージメント

最後に、働き方改革の観点からの調査結果を概観したい。働き方改革は、当初の働きやすさの改善という目的をある程度達成し、働きがいの向上を目指すものになりつつある。働き方改革の進展とワーク・エンゲージメントの関係はどうだろうか。図表11のとおり、労働時間削減、生産性向上、働き方(時間・場所)の柔軟化のいずれも、ワーク・エンゲージメント高群が低群に比べて進展している。働き方改革は、ワーク・エンゲージメントの向上にプラスの影響を与えているといえそうである。なかでも、両群の差が大きいのは働き方の柔軟化であった。働く時間や場所の選択肢が広がることで、職務のコントロール感が高まったり、意味がないと感じる会議や移動を最小化したりでき、それがワーク・エンゲージメントを高める方向に影響すると推測できる。

バーンアウトせずに高いワーク・エンゲージメントを保つには、仕事と私生活のバランスをとり、仕事のみに没頭しすぎないことが留意点の1つだといわれている。また、私生活の充実による快感情は仕事に良い影響を与えることも知られており*3、本調査でも私生活の充実(「仕事以外に打ち込めるものがある」など3項目)とワーク・エンゲージメントとは正の相関を示している。こうした観点からも、さらなる働き方改革がワーク・エンゲージメントの向上に寄与する可能性はあるだろう*4。

以上見てきたように、ワーク・エンゲージメントの現状は必ずしも良好ではないが、ワーク・エンゲージメントを向上させるためのヒントは多くあった。個人と組織の両方にプラスの結果をもたらすために、人事部門が主導して取り組めることは何か、検討される際の参考となれば幸いである。


*1 厚生労働省 (2019) 労働経済の分析―人手不足の下での「働き方」をめぐる課題について―
*2 リクルートマネジメントソリューションズ(2015)組織コミットメント実態調査報告,RMS Message vol.38
*3 同(2018)ワーク・ライフのポジティブな関係性,RMS Message vol.51
*4 働き方改革に関する実態調査については近日公開予定


※本稿は、弊社機関誌 RMS Message vol.57 特集1「ワーク・エンゲージメントを高める」より抜粋・一部修正したものである。
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