コラムCOLUMN
公開日:2023/10/06
更新日:2023/10/06

THEME ダイバーシティ

特集先行研究から見るインクルージョン

職場の多様性とインクルーシブな文化形成

職場の多様性とインクルーシブな文化形成
執筆者情報
コーポレート統括部
研究本部
組織行動研究所
主幹研究員
今城 志保

プロフィール

性別、年齢、職歴から性格特性や価値観まで、さまざまな個人特徴において職場の多様性が存在する。ある特徴における多様性が問題になるのか、あるいは利点につながるのかは、企業や仕事内容によっても異なる。このように複雑な現象に一貫性のある説明を与えようとする考え方を紹介した後、問題解決と利点活用のどちらにも効果が期待されるインクルーシブな文化形成に関する研究のレビューを行う。

 

多様性(Diversity)とは何か



多様性(Diversity)とは、集団内メンバーの特徴における、さまざまな構成上の違いを指す*1。このような違いは、自分と他者の相違を認識させることでメンバーの行動に影響し、結果的に集団全体に影響を及ぼす。集団への影響について、特に断りがない場合は「集団のパフォーマンス」を念頭に影響を論じることにする。

職場の多様性の研究は、社会問題との関連が深い特徴について行われることが多い。多民族国家であるアメリカでは多様性の研究が盛んで、人種の問題が多く研究されてきた。一方で人口減少に直面する日本では、労働力の担い手としての女性や高齢者についての関心が高い。そこで最初に、さまざまな特徴の多様性を統合的に扱うために提案されてきた考え方を紹介する。その後、実証研究を紹介する。最後に、多様性の問題解決や利点活用に向けた施策として注目されているインクルージョンに関する研究を紹介する。

多様性の分類



特徴の観察のしやすさによって、多様性を分ける考え方がある*2。初期の頃に提案された2つの分類のうち1つでは、性別、人種、年齢などは観察がしやすいカテゴリーに、スキルや専門性、価値観などは観察がしにくいカテゴリーに分類される。この分類は、自他の違いの知覚の容易さに関連し、相手が自分と同じカテゴリーに属する人物かどうかの判断に強く影響すると考えられる。もう1つの分類は、職務関連性、特に仕事に関連する情報を有する程度の違いに基づくものである。例えば、学歴や職務経歴の違いなどは、職場での有用な情報活用を促進し、パフォーマンスにプラスの影響を及ぼすと考えられる*3。後に上記の2分類を統合したのが、表層レベルの多様性(観察可能で仕事との関連性が低い)と深層レベルの多様性(観察できるものではなく仕事との関連性が高い)である*4

さらにその後、一貫しない実証研究の結果をより適切に説明することを目指して提案されたのが、Harrison & Klein(2007)*5による図表1の分類である。この分類では、何に関する多様性かだけでなく、多様性がもつ意味、多様性の影響の背後にある理論、多様性がもたらす帰結などが、その特徴が集団内でどのように分布しているのかをベースに考慮されている。

具体的には図表1に示す3つのタイプが提案されている。1つ目は価値観や信念、態度の違いに生じやすい「分離(separation)」の多様性でメンバー間に意見の違いをもたらすもの、2つ目はメンバー間の知識やネットワークや経験の違いを説明する「多種(variety)」の多様性で、集団内にユニークな、あるいは異なる情報をもたらすもの、3つ目は「格差(disparity)」の多様性で特権やステータスといった価値のある資源へのアクセスや所有において、メンバー間で違いがあるものである。



<図表1>多様性の分類


多様性の分類の図表



この論文では、図表1の「特徴の例」「予想される影響」に関して、医学系の研究チームの例が紹介されている。8人のメンバーで構成される3つの研究チームがあり、患者が病院での医療行為をどのように経験するかを研究している。

チームS(分離)では、メンバー間でインタビュー調査などの質的研究への態度に違いがあって、メンバーの半数は質的研究の豊かな記述的解釈を尊び、残りの半数はそれを軽んじている。

チームV(多種)では、メンバーの専門分野が異なる。心理学者、人間工学のエンジニア、ミクロ経済学者、社会学者、人類学者、言語学者、病院管理者、開業医などである。

最後に、チームD(格差)では、メンバーの研究上の地位が異なる。3つのチームはいずれも多様性があるのだが、それぞれのチームでどのような問題が生じるか、どのような成果が期待できるかには、かなり違いがあることが想像できる。

多様性の影響を理解する背景にある理論



図表1の右の列「基礎となる理論」には、3つのタイプそれぞれに関連する理論が示されている。

「分離」のタイプでは、人が自己と類似したものに惹かれること(similarity attraction *6)や、社会的カテゴリー化(social categorization *7)が理論的ベースとなっている。自分と似ている人や同じグループに所属する人とは良好な関係性が築きやすく、そうでない人とは対立すると考えられる。

「多種」のタイプでは、制御システム理論(サイバネティックス)の一要素である最小多様度の法則(Law of Requisite Variety *8)が挙げられているが、これは集団などのシステムが複雑な環境に適応するためには、多様な要素を必要とすることを論じるものである。

「格差」のタイプでは、分配の公正と平等(Distributive justice and equity*9)といった公正感に関する理論や社会的階層に関するものが挙げられている。

図表1の分類は、何による多様性か、どのように多様かをまとめて扱える点で優れている。その証拠にこの分類に基づいた実証研究が多く行われている。一方でこの分類の問題点の1つは、分類間の関係性が示されていないことにある。例えば職場における性別の多様性は、3つのタイプすべてにあてはまる可能性がある。価値観や、もっている情報が異なり、結果的に組織内での地位が異なることもあるだろう。Harrisonら自身もそれを認識し、今後取り組むべき課題としている。

そのような疑問に答えようとする理論がCEM(Categorization-Elaboration Model *10)である。この理論によれば多様性は、社会的な分類を意識することで集団間バイアスが生じるプロセスと、所属メンバーがもっている情報の精緻化プロセスという、互いに影響し合う2つのプロセスを通じて集団に影響を及ぼすと考えられる。社会的分類のプロセスでは、人々は異質な者を外集団(自分が所属しない集団)に分類することで、外集団に対してネガティブなバイアスをもつようになる。情報精緻化は、他者との相互作用や議論を通して、情報や視点を精緻化し、統合するプロセスとされている。そして、どのような多様性であっても2つのプロセスが存在し得るが、情報の精緻化が外集団へのバイアスによって阻害されることで、望ましい効果が軽減することが想定される。

さまざまな分類や理論が提案されているが、これらの予想はどの程度、実証研究によって支持されているのだろうか。次は、実証研究をいくつか紹介する。

多様性の影響に関する実証研究



上記の議論からは、職務経験や専門性といった職務に関連する多様性はパフォーマンスへのポジティブな影響が、性別や年齢といった属性による多様性はパフォーマンスへのネガティブな影響が予想される。このことを確かめるために、過去の多様性に関する146の実証研究がメタ分析という方法を用いてまとめられた*11 。その結果、属性の多様性はチーム外のリーダーが主観的にパフォーマンス評価を行った場合にのみ、ネガティブな関係を示したが、客観的なパフォーマンスの測定を用いた場合や、チーム内のメンバーやリーダーが評価を行った場合は、統計的に有意な関係は見られなかった。また、職務が複雑なほど職務に関する多様性とパフォーマンスには強い正の関係が見られたが、属性の多様性にはそのような関係は見られなかった。そして職務に関連する多様性は、役割内パフォーマンスと比べて、創造的なパフォーマンスとより強く関連していた。

以上のことから、職務に関連する多様性が常にパフォーマンスを高めるわけではなく、また属性の多様性が常にパフォーマンスの低下と結びつくわけではないことが示された。図表1の「分離」や「多種」の多様性からの予測は、特定の条件の下で正しいことになる。

多様性の影響は自他の違いを認知することによって生じることを述べたが、集団に存在する多様性が、常に多様性として認識されるわけではない。集団のなかにあるサブグループの境界をフォルトライン(断層)と呼んで、それが潜在的に存在しているものの気づかれない休眠状態から何らかのきっかけで活性化することで、集団間の対立やバイアスを引き起こすことが考えられる。

Jehn & Bezrukova(2010)*12 は、学生を対象とした実験によって、グループ内での力関係がフォルトラインを活性化して、メンバー間の分裂を生じさせるかを検討した。結果、活性化したフォルトラインをもつグループは、休眠状態のフォルトラインをもつグループに比べて、グループ内グループを形成しやすく、対立のレベルが高く、満足度とグループパフォーマンスのレベルが低いことを明らかにした。一方で、活性化したフォルトラインがあったとしても、強いチームアイデンティティがあればネガティブな影響は抑制されることも示した。

多様性とインクルーシブな組織文化の醸成



Shoreら(2011)*13はインクルージョンを「従業員が所属の欲求とユニークネス欲求の両方を満たすことのできる経験を通して、自身が職場で尊重されるメンバーであると知覚できる程度」と定義し、図表2のように概念化を行った。ポイントは職場に所属し、受け入れられているという感覚と、自分らしさを発揮して仕事ができているという感覚の一見矛盾する2つが満たされる状態だという点にある。



<図表2>インクルージョン・フレームワーク


インクルージョン・フレームワークの表



インクルージョンは個人の知覚にとどまらず、組織の状態やリーダーシップのあり方として使われることもあるが、ここでは、インクルージョンを促進する条件や介入方法に関連する研究を紹介したい。職場メンバーのインクルージョンの知覚を促進するものとしての「インクルーシブな組織文化」に着目して、個人、対人、組織の3つの視点から、どのような要因や介入が効果的かを見ていく。

組織の文化は組織の制度や方針からのトップダウンの影響と、組織成員の態度や行動といったボトムアップの要素の相互作用によって作られるものであり、両方を見ていく必要がある。そもそも多様性とインクルーシブな文化の間にはどのような関係があるのだろうか。多様性の高い組織にいる個人は、自組織がインクルーシブであると認識する機会がある。その逆もしかりで、多様性への周囲のネガティブな対応を見聞きすることで、インクルージョンのレベルの低さを感じることもあるだろう。多様性が増すことは、組織文化がインクルーシブになることに貢献し得るが、必ずしもそうなるわけではない。

個人レベルの介入を考える



これまでの心理学の研究で、人は潜在的なレベルにおいて、社会的カテゴリーと概念の結びつきの強さを学習していることが示されてきた。例えば、数学・科学の分野でのジェンダーギャップが大きい国ほど、潜在的に男性と科学を結びつける傾向が強い*14。単に概念間の結びつきが強いだけでなく、潜在レベルで生じている結びつきが、判断・行動に影響を及ぼすことも示されている。

フランスにおいて、科学分野の優れた研究者を選考する39の選考委員会を対象に、男性と科学の潜在的な結びつきの強さと、科学分野におけるジェンダー格差の理由についての信念を測定した研究では、偏見が女性の進出を阻んでいると信じていない委員会において、男性と科学の結びつきが強いほど女性を選出しにくかったとの結果が報告されている*15

この研究のポイントの1つは、潜在的なステレオタイプが、常に判断に影響するわけではないことである。もう1つは、個人ではなく委員会のレベルでの信念の影響があり、周囲の人がどういった信念をもっているかが、判断に影響を及ぼす可能性が示されたことである。アンコンシャス・バイアスを軽減する介入以上に、まずはそのネガティブな影響について受け入れる必要性が示唆される。

対人レベルの介入を考える



対人相互作用には、インクルーシブな組織文化を感じる要素が多く含まれる。Hallら(2019)*16は日記式調査によって、科学や技術分野の職場で働く女性は、男性の同僚から受容や尊敬を受けていないと感じると、社会的アイデンティティの脅威を感じることを示した。一方で男性は、女性の同僚から尊敬を受けていないと感じても、同じことは起きなかった。この傾向は、女性自身がもつスティグマ意識(社会的烙印を自認すること)とは関連しておらず、会話の何かが影響している可能性が指摘されている。さらに別の研究では、男性は男性の同僚と研究の話をすると研究へのエンゲージメントが高まるが、女性は男性の同僚と研究の話をすると研究へのエンゲージメントが下がるといった報告もある*17

少なくともジェンダーの多様性に対応する場合、相互理解を深めようと会話の機会を増やすだけでは効果が期待できないことが分かる。また、女性に活躍の機会を作るための努力は、伝え方を間違うと男女間でキャリア機会にゼロサム関係があるかのような印象を与えたり、不当に扱われてきた人たちから、制度変化を求める気持ちが減ってしまうなどのリスクも考えられる*17

組織レベルの介入を考える



少数派の人々は、自身のステレオタイプとの結びつきがある判断・機会・処遇といったものにより注意を向けやすいといわれている。例えば入社者のなかに女性の社員がどのくらいの割合いるかといったことに、女性社員の方が注意を向けやすいということである。インクルーシブな文化であることをメッセージとして発信するだけでなく、多様な特徴をもった社員がその特徴とは関係なく社内で表彰される機会が増えると、インクルーシブな文化をより実感するようになるだろう。

実際に多様な才能を惹きつけ、雇う努力も必要である。700を超える企業・事業所の実践に関する研究のメタ分析では、積極的に多様な人材を雇う、多様な選抜過程の責任説明を果たす、多様な役員にこれらの実践を平等に進めてもらう、といった方略が、女性や少数派の人種からリーダーを生み出すのに効果的であることが報告されている*18。また、現時点で女性や少数派の人が少なくても、組織が本気で多様性を推進しようとしていると知ることができれば、ボトムアップにインクルーシブな文化を推進することが可能になると考えられる。

これまでの研究から、現場に活用できる示唆としては、下記の3点が挙げられる。1つは、インクルーシブな文化を推進するためには、個人や対人の介入と、組織の方針・制度とを同時に動かすことが必要だということである。2つ目に、バイアスのネガティブな影響をしっかりと受け入れることで影響が抑制されることである。3つ目に、介入する際には、立場や属性の異なる人がどのように情報を受け取るかをモニタリングする必要があるということである。



*1 Roberson, Q., Ryan, A. M., & Ragins, B. R. (2017). The evolution and future of diversity at work. Journal of applied psychology, 102(3), 483.
*2 Jackson, S. E., May, K. E., Whitney, K., Guzzo, R. A., & Salas, E. (1995). Understanding the dynamics of diversity in decision-making teams. Team effectiveness and decision making in organizations, 204, 261.
*3 Simons, T., Pelled, L. H., & Smith, K. A. (1999). Making use of difference: Diversity, debate, and decision comprehensiveness in top management teams. Academy of management journal, 42(6), 662-673.
*4 Harrison, D. A., Price, K. H., Gavin, J. H., & Florey, A. T. (2002). Time, teams, and task performance: Changing effects of surface-and deep-level diversity on group functioning. Academy of management journal, 45(5), 1029-1045.
*5 Harrison, D. A., & Klein, K. J. (2007). What’s the difference? Diversity constructs as separation, variety, or disparity in organizations. Academy of management review, 32(4), 1199-<span class="Blue">1228.
*6 Byrne, D. (1971). The attraction paradigm. New York: Academic Press.
*7 Hogg, M. A., & Terry, D. I. (2000). Social identity and self-categorization processes in organizational contexts. Academy of management review, 25(1), 121-140.
*8 Klir, G. J., & Ashby, W. R. (1991). Requisite variety and its implications for the control of complex systems. Facets of systems science, 405-417.
*9 Cook, K. S., & Hegtvedt, K. A. (1983). Distributive justice, </span>equity, and equality. Annual review of sociology, 9(1), 217-241.
*10 Van Knippenberg, D., De Dreu, C. K., & Homan, A. C. (2004). Work group diversity and group performance: an integrative model and research agenda. Journal of applied psychology, 89(6), 1008.
*11 Van Dijk, H., Van Engen, M. L., & Van Knippenberg, D. (2012). Defying conventional wisdom: A meta-analytical examination of the differences between demographic and job-related diversity relationships with performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 119(1), 38-53.
*12 Jehn, K. A., & Bezrukova, K. (2010). The faultline activation process and the effects of activated faultlines on coalition formation, conflict, and group outcomes. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 112(1), 24-42.
*13 Shore, L. M., Randel, A. E., Chung, B. G., Dean, M. A., Holcombe Ehrhart, K., & Singh, G. (2011). Inclusion and diversity in work groups: A review and model for future research. Journal of management, 37(4), 1262-1289.
*14 Nosek, B. A., Smyth, F. L., Sriram, N., Lindner, N. M., Devos, T., Ayala, A., ... & Greenwald, A. G. (2009). National differences in gender-science stereotypes predict national sex differences in science and math achievement. Proceedings of the National Academy of Sciences, 106(26), 10593-10597.
*15 Régner, I., Thinus-Blanc, C., Netter, A., Schmader, T., & Huguet, P. (2019). Committees with implicit biases promote fewer women when they do not believe gender bias exists. Nature human behaviour, 3(11), 1171-1179.
*16 Hall, W., Schmader, T., Aday, A., & Croft, E. (2019). Decoding the dynamics of social identity threat in the workplace: A within-person analysis of women’s and men’s interactions in STEM. Social Psychological and Personality Science, 10(4), 542-552.
*17 Holleran, S. E., Whitehead, J., Schmader, T., & Mehl, M. R. (2011). Talking shop and shooting the breeze: A study of workplace conversation and job disengagement among STEM faculty. Social Psychological and Personality Science, 2(1), 65-71.
*18 Kalev, A., Dobbin, F., & Kelly, E. (2006). Best practices or best guesses? Assessing the efficacy of corporate affirmative action and diversity policies. American sociological review, 71(4), 589-617.



※本稿は、弊社機関誌 RMS Message vol.71 特集1「障害者雇用・就労から考えるインクルージョン」より抜粋・一部修正したものである。
本特集の関連記事や、RMS Messageのバックナンバーはこちら

職場の多様性とインクルーシブな文化形成
多様性(Diversity)とは何か
多様性の分類
多様性の影響を理解する背景にある理論
多様性の影響に関する実証研究
多様性とインクルーシブな組織文化の醸成
個人レベルの介入を考える
対人レベルの介入を考える
組織レベルの介入を考える
注目のワード
コラム内キーワード検索
テーマから探す
カテゴリから探す

おすすめダウンロードレポート

関連するテーマ

関連する課題