コラムCOLUMN
公開日:2022/11/07
更新日:2022/11/07

THEME 人事制度 理論/技術

特集フィードバックのポイントや目的別の活用事例とは

360度評価の導入と活用 ─先行研究と実践事例の両面から─

360度評価の導入と活用 ─先行研究と実践事例の両面から─
執筆者情報
HRM統括部
HRMサービス開発部
主任研究員
坂本 佑太朗

プロフィール

360度評価を導入する企業が増えている。導入理由としては、「360度評価を使って従業員の育成を図っていきたい」「人事評価に加えて、現場での情報を参考にしたい」などといった声が多い。
また、「結果をどうフィードバックしていいのか分からない」「結果が芳しくない従業員へのフィードバックが難しい」など、結果活用時の生々しい相談も増えている。
そこで本稿では、アカデミックな知見も参考にしながら、360度評価の導入の際のポイントと、実践事例について紹介する。

360度評価とは



360度評価とは、職場の上司や同僚や部下が、対象者本人の仕事ぶりを、多元的な要素から評価することと定義される*1。具体的には、仕事場面での具体的な行動項目を対象者本人および周囲の人々(上司・同僚・部下など)に提示し、それらの回答結果を集計し得点化して行われることが多い。また、同時に結果の解釈の参考情報として自由記述式の質問も行われることがある。このような360度評価は、わが国において企業における人材育成や人事評価の補完ツールとしての導入が進んでいる。

360度評価は、「多面評価(multi-source assessment)」「360度フィードバックツール(360-degree feedback tool)」などといわれることもある。本稿では、対象者の仕事ぶりを上司・同僚・部下という360度からの回答結果を数値化する手段といった意味合いで、「360度評価」の語を用いる。また、360度評価の対象となる人(被観察者)を「対象者」、その対象者のことについて回答する周囲の人々を「回答者」と表現することにする。

360度評価の導入状況と活用目的



働き方改革の浸透や、VUCA時代を迎えたビジネス環境の変化などを背景に、360度評価の導入が進んでいる。360度評価を導入する日本企業は、2007年は5.2%、2018年には11.8%だった*2。単純に比較はできないものの、2020年に弊社で実施した調査によると、31.4%となり、360度評価に関する関心が高まっていると推察できる*3

また、同調査にて360度評価の活用目的について確認した(図表1)。その結果、大別すると、「人事評価に反映させている」(54.5%)、「昇進・昇格の判断基準として活用している」(46.7%)を中心とした人事処遇施策への活用と、「対象者本人の気づき・育成に活用している」(35.3%)といった従業員の能力開発という両目的に対し活用されることが分かっている。この両目的がハイブリッドされることは360度評価の特徴であるといえる。



<図表1>360度評価の活用目的


360度評価の活用目的の図表

期待される効果・懸念



導入が進む傾向にある360度評価だが、そもそもそれを活用することで期待される効果や懸念点は何だろうか。対象者本人、(対象者の)上司、そして人事にとって、という視点から図表2のように整理できる。



<図表2>360度評価の期待される効果と懸念点


360度評価の期待される効果と懸念点の図表


このように360度評価には期待される効果は大きいものの、一方で結果のフィードバックという観点では懸念もある。360度評価結果を上司から対象者本人にフィードバックする際には、その上司や同僚など回答者の集団ごとに平均された結果が返却される場合が多い。そのような結果には、得点が絶対的に高いというようなポジティブなフィードバックだけではなく、結果が芳しくなく対象者にとってはネガティブなフィードバックも含まれる場合がある。実際に、実務場面では、「対象者の結果が芳しくない場合にどのように返却しコミュニケーションをとっていけばいいか」などの声も多く聞かれる。


フィードバックの目的や位置づけを伝える

360度評価を返却する際には、対象者に対して、(1)「360度評価」というものは日頃の業務上で接点のある周囲の人々からの回答結果であり、対象者本人の能力や人格を断定するものではないこと、(2)「自分のことは自分自身が一番よく知っている」と思っていても、案外見逃していることがあるため、結果からの「気づき」を職場での行動に生かすことが大事であること、をあらかじめ明確に伝えることが重要である。


結果の解釈や実践のサポートをする

その上で、実際に対象者に結果を返却する際には、上司がこのような結果となった背景について日常の行動と関連づけながら結果解釈のサポートをしたり、結果を踏まえて今後の能力開発課題を設定し、実践のサポートをしたりすることが望ましい。

結果の返却時には数値化された得点や自由記述の回答結果による心理的な負荷も高まることが予想されるため、「この結果はあなたを傷つけようとするものではない」「あくまで周囲からの期待も込められたものであり、今後に生かしていくことが大切」といったフォローは欠かせない。特に対象者本人にとってネガティブな内容のフィードバックが含まれる際には、フィードバックする側も難しいと思うのは当然だろう。

そのようなネガティブ・フィードバックを行う際には、ポジティブな内容のフィードバックもセットにしてポジティブ・ネガティブ両面に触れていくことが効果的であることは社会心理学研究の知見として分かっている*4。最近では、「フィードバック」という行為について、特にネガティブな情報のフィードバックは対個人よりも対組織(チーム)に対して行う方がチームパフォーマンスを高めることが報告されている*5。実際に360度評価をフィードバックする際にも参考にできそうなポイントだ。

360度評価の導入と活用に向けて押さえたいポイント



360度評価の導入と活用に向けては以下の2点がポイントになる。


ポイント1:実施目的を明確に置くこと

図表1のように、360度評価は昇進・昇格や異動・配置といった人事処遇施策や能力開発への活用を目的に導入されることが多かった。しかしながら、実際には「『360度評価』をやってみたくて導入した」「導入はしたもののうまく活用できておらず、形骸化している」といった声も多い。360度評価導入の際には、何の目的(e.g. 人事処遇施策/能力開発)で実施するのかについて明確にし、社内で共有しておくことが重要だ。

なお、最近の360度評価の研究動向を確認しても、人事処遇施策/能力開発のどちらに、または両方を活用目的とするのが適切なのかについては、学術研究的なコンセンサスがとられていないのが現状のようだ*6。例えば、「能力開発」のみが望ましいという立場をとる研究のSmitherら(2005)は、複数の研究結果を統合的に検証するメタ分析という手法によって、人事処遇施策への活用目的で実施するよりも能力開発目的で実施する方が同一対象者の一定期間を空けたところでの360度評価の得点上昇が大きいことを統計的に示している*7。一方、Kimら(2016)による韓国で行われた縦断的研究では、人事処遇施策/能力開発の両目的で実施した方が、360度評価結果と財務指標との関係性が強いことを明らかにしている*8

360度評価は前提として、対象者の日常の職務行動を観察の対象として実施されるため、人事異動などの職場環境の変化の影響を受けやすい。また、回答者もまったく同じ人物が同一対象者に対し継続的に回答し続けることは困難である。このような360度評価にかかわる実務的な制約もあり、人事処遇施策/能力開発目的か、またはそのどちらかの目的で実施することが望ましいのか、ということを学術研究のみから結論づけることは現状困難であるといえそうだ。

そのため、繰り返しになるが、導入検討の際には、実施の目的は何か、そしてそれがなぜ360度評価という手段でなければならないのか、を明確化した上で導入を検討することを推奨したい。


ポイント2:360度評価自体の「品質」という観点を考慮すること

目的を明確化した上で実際に導入検討をする際に、360度評価ツール自体の「品質」を確認してから導入することが望ましい。

実施目的が人事処遇施策の場合、360度評価結果はさまざまな人事上の判断材料につながっていく。そのため、目的に照らして測定したいものを精度よく測定できるアセスメントが適している。また、従業員の能力開発目的で実施する場合においても、その結果によって対象者が自分自身の特徴を明らかにしながら、今後の能力開発課題を設定するために活用していく。いわば、360度評価の結果が今後の成長に向けた出発点となり、方向性を規定する材料にもなり得る。そのため、人事処遇施策/能力開発目的で導入・活用されることが多い360度評価においては、人材アセスメントツールの1つとして品質が担保されていることが必要だ。

この「品質」を評価する指標としては、人事アセスメント一般に共通して測定の信頼性や妥当性という概念がある(図表3)。



<図表3>人事アセスメントの品質で押さえるべき観点


事アセスメントの品質で押さえるべき観点の図表


360度評価の場合、周囲からの回答に基づきアセスメントを実施するため、(1)測定項目などのアセスメント自体の質と量(項目数)と、(2)回答者の回答傾向(e.g. 評価の甘辛)などが、これらの指標に影響を与える。(1)については、360度評価で使用される質問項目が専門家によってきちんと設計され、どの回答者においても回答しやすい(回答者によって質問項目の意味合いが変わらない)ものであり、かつ十分な項目数が担保されていることが重要だ。(2)については、360度評価の特性上、回答者の評価の甘辛などの評価のバイアスをゼロにすることは難しい。そのため、回答者を一定数担保することにより、この評価のバイアスを相殺し、アセスメントとしての信頼性を担保する必要がある。

このように360度評価の品質(信頼性)には、実際の測定項目の質と量(項目数)、そして回答者人数という要因も大きく影響を与える(図表4)*9



<図表4>項目数および回答者人数を加味した360 度評価の信頼性シミュレーション研究


項目数および回答者人数を加味した360 度評価の信頼性シミュレーション研究の図表


項目数や回答者人数を増やすと、一般に信頼性(図表4の信頼度指数)が高まる。一方、項目数を増やすと回答負荷が高まり、回答者人数を増やすことは実施自体の負荷に影響する。このように360度評価はさまざまな要因の影響を考慮した上で品質を担保し、設計されていることが望ましい。

360度評価を導入する際には、このような観点での定量的・定性的な検証がなされているのかを事前に確認しながら導入を検討することを推奨したい。

360度評価の活用事例



ここからは能力開発目的で活用したA社、人事処遇施策/能力開発の両目的で活用しているB社の事例を紹介する。実際に導入するときに悩ましい目的の置き方や活用方法、結果フィードバックの方法を検討する際の参考にしていただきたい。


A社:能力開発目的での事例

A社では、激しい環境変化と社員の多様化にともない、ダイバーシティマネジメントを実現していくことが求められていた。そこで、周囲のメンバーからの声をもとにマネジャーの能力開発につなげていくため、360度評価を実施することを決めた。

この施策では、対象者が自身の結果を正しく読み取り、今後に生かしてもらうことを意図して、専門家から360度評価の結果の読み取り方を学ぶ「フィードバックセッション」を行った。その上で、上司と面談して職場行動計画を立案してもらう流れをとった。フィードバックセッションでは、グループワークを行い、対象者同士が評価結果の読み取り方や今後に向けた職場行動計画について相互にアドバイスし合った。これらにより、前向きに今後の能力開発に取り組む土台を作ることができた。

一方で、人事は、360度評価のデータを活用して、世の中と比較した自社の特徴の分析を行った。その結果、A社は業界他社と比較して、得点の低い能力要素があることが判明した。これらの能力については、広い視点で環境変化を捉えることや、組織としての意思決定が不十分であるという、自社のマネジメント層における課題感とも合致していた。そのため、これらの能力を高められる階層別研修が必要だという結論につながった(図表5)。



<図表5>360度評価の活用事例 A社:能力開発目的


360度評価の活用事例 A社:能力開発目的の図表


B社:人事処遇施策/能力開発目的での事例

B社では、新型コロナウイルスの感染拡大による働き方の変化に加え、ビジネス環境が激しく転換するなかで、変化にスピーディーに適応し、新しい価値を生み出すようなマネジメントが行える組織に変えていきたいと考えていた。しかし、そうしたマネジメントに対応できる人材が少なかった。そこで360度評価を活用し、変化の時代に即したマネジメントスキルの開発を促すと共に、今後求めたいマネジメントのあり方に適した人材の異動・配置を行いたい、と考えていた。

この事例では、今後求めたいマネジメント像をもとに360度評価の項目を設計し、マネジャーを対象者として実施した。その上で、A社の事例同様、対象者への丁寧なフィードバックと今後求めたいマネジメント像のインプットを意図して「フィードバックセッション」を実施した。加えて、対象者の上司に対してもフィードバックセッションを実施し、360度評価の結果を日々のマネジメントに生かすための支援を行った。また、360度評価データを分析して、今後求められるマネジメントに照らした優秀人材を抽出し、異動・配置の検討の際に参考にした(図表6)。



<図表6>360度評価の活用事例 B社:人事処遇施策/能力開発目的


360度評価の活用事例 B社:人事処遇施策/能力開発目的の図表


A社、B社共に目的をしっかりと置いており、具体的にどのように使いこなすか、複数の観点から緻密に設計できていることがポイントだ。また、結果の返却についても、フィードバックセッションなどを活用して対象者やその上司がしっかりと活用できるようにサポートしている点にも注目したい。

以上、360度評価の現状と効能、導入時のポイント、そして人事処遇施策および能力開発という目的別の事例について紹介した。360度評価は適性検査やアセスメントセンターなど他の人事アセスメントと比べて、普段接点のある人々からの回答がアセスメントの情報になる点において明確に異なる。そのため、対象者への結果フィードバックにおいては慎重に行う必要があり、確かに活用の難度は高い。一方で、360度評価を通じて得られる周囲からの声は対象者本人に対する「贈り物」でもあり、それを有効に使わない手はない。360度評価の導入を検討する際には、本稿で触れた内容を参考にしていただき、活用場面においては360度評価のフィードバックを上司・部下間での対話の機会にもしていただきたい。



*1 高橋潔(2010).人事評価の総合科学.白桃書房.

*2 労務行政研究所(2018).労政時報第3956号.

*3 リクルートマネジメントソリューションズ(2020).人事600名の360度評価導入と活用の実態.

*4 Fredrickson, B. L. & Losada, M. F. (2005). Positive Affect and the Complex Dynamics of Human Flourishing. American Psychologist, 60(7), 678–686.

*5 繁桝江里(2021).チームに対するフィードバックの効果:個人レベルとチームレベルの比較.産業・組織心理学会第36回大会.

*6 Church, A. H., Bracken, D. W., Fleenor, J. H. & Rose, D. S. (Eds.). (2019). The handbook of strategic 360 feedback. Oxford University Press.

*7 Smither, J. W., London, M. & Reilly, R. R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? A theoretical model, metaanalysis, and review of empirical findings. Personnel Psychology, 58(1), 33–66.

*8 Kim, K. Y., Atwater, L., Patel, P. C. & Smither, J. W. (2016). Multisource feedback, human capital, and the financial performance of organizations. Journal of Applied Psychology, 101(11), 1569–1584.

*9 入江崇介・鷺坂由紀子・舛田博之・二村英幸(2004). 多面観察評価手法の特性に関する検討〜一般化可能性理論によるアプローチ〜.日本テスト学会第2回大会


※本稿は、弊社機関誌 RMS Message vol.67 特集2「360度評価の導入と活用 ─先行研究と実践事例の両面から─」より抜粋・一部修正したものである。 本特集の関連記事や、RMS Messageのバックナンバーはこちら

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青山学院大学 教育人間科学部 心理学科 教授 繁桝江里氏

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