先行研究から見る仕事と感情

「感情」は心理学で多く研究されてきた。組織行動や産業組織分野では「感情労働（emotional labor）」「感情知性（emotional intelligence）」といった概念から注目を集めるようになった。 本レビューでは、これらに加え、一般的な心理学研究の知見に関連する「感情の制御」や、近年研究が行われるようになった職場や組織における感情の影響について紹介する。

目次

従業員の経験にとって重要な「感情」

「感情」とは

［1. 個人内］感情制御のプロセス

［2.個人差］感情知性とパフォーマンス

［3.対人関係］感情労働と感情の表出

［4.集団　5.組織全体］リーダーシップと組織の強み

従業員の経験にとって重要な「感情」

「感情」は、私たちの日々の生活と切り離せない。仕事よりもプライベートの経験の方が感情と結びつくことが多いイメージがあるかもしれないが、仕事で感じる喜びや誇り、怒りや悔しさなどは、多くの人が経験する。いわゆる従業員の経験（employee experience）において、感情は重要な要素であることは間違いないだろう。

「感情」は心理学のなかで多く研究されてきた。特に近年は、脳神経科学などを活用したミクロな感情プロセスの研究や、進化的な視点での研究など、心理学以外の分野の研究も多い。組織行動や産業組織分野で感情が注目を集めるようになったのは、社会学者のHochschildが1983年の書籍で「感情労働（emotional labor）」という概念を紹介したことによるところが大きい＊1。その後、Goleman（ 1995）の「感情知性（emotional intelligence）」に関する書籍は、ベストセラーとなった＊2。さらに1998年には、組織における感情知性の役割や影響を紹介する本も出版されている＊3。

同時期に学術界では、職場での感情経験を説明するモデルとして、感情イベント理論（Affective　Event Theory: AET）がWeiss &Cropanzano（1996）により提案された＊4。図表1のように、AETでは、仕事における出来事がきっかけとなり、感情反応が生じ、その結果、満足度など仕事に対する態度が変化し、行動が生じる。このプロセスに影響を与える要因として、仕事の環境と個人特性がある。仕事の環境は、仕事で経験する出来事や態度に影響を与える。個人特性は、出来事に対する感情反応に作用し、感情反応は仕事への態度を通して理性的判断を伴う行動を促進するだけでなく、直接行動を駆動する（ex. 腹を立てて思わず怒鳴る）。

＜図表1＞感情イベント理論（Affective Event Theory）

感情を制御の対象として見る上記の視点に加えて、一歩進んでパフォーマンスや組織力向上に、感情が積極的に効果をもつ可能性についても触れたい。

「感情」とは

ここでは感情（emotion）を、Frijda（1986）に従って、「環境からの刺激に対する生物学的な反応の経験であり、身体的、心理的な変化や、それに続く行動への準備を伴うもの」と定義する＊5。ポイントは、何らかの「環境からの刺激」があることで、なんとなく気分が沈むといった継続的な状態とは異なる。つまり、何らかの出来事があって、感情は生起する。また、身体的変化だけでなく、心理的変化を含むことから、同じ出来事への反応には個人差がある。そして、感情反応は特定の行動を促す。

感情と継続的なムード（mood）との違いや、感情そのものと満足度など感情に関わる概念の区別は研究上重要であるが、ここでは用語の使い分けにはこだわらず、産業組織における情動や感情に関する知見を幅広く見ていく。

Ashkanasy（2003）は、組織行動の研究に特徴的な視点として、個人や対人だけでなく、チーム・職場、組織などのレベルを想定した（図表2）＊6。

＜図表2＞組織の感情の5階層モデル

特に研究が多い「1．個人内」「2．個人差」「3．対人関係」を中心にレビューする。「1．個人内」では、一般的な心理学研究の知見との関連が強い感情の制御についてレビューする。「2．個人差」では、感情に関する個人差として感情知性について、「3．対人関係」では感情労働について触れる。「4．集団」「5．組織全体」では、近年研究が行われるようになっている職場や組織における感情の影響について、どのような研究があるかを簡単に紹介する。

［1. 個人内］感情制御のプロセス

感情的になって言ってはいけないことを言う、してはいけない行動をとる、あるいは、合理的な判断ができなくなるなど、時に感情は望ましい行動を阻害する＊2。一方で私たちは、ちょっとした不安やがっかりすることがあっても気を紛らわせる、喜びやわくわくする感情を同僚と共有して味わうなど、日々何らかの感情制御を行っている。強い感情経験でなく、日々の経験であっても、感情の制御は役立つことも多い。これまでの研究でも、感情制御はメンタルヘルス＊7、身体の健康＊8、関係満足度＊9、そして職務遂行度＊10と正の関係が報告されている。

図表1に従えば感情経験は、出来事から始まって行動までの一連のプロセスをたどる。感情制御についても、それに緩やかに対応する概念的なプロセスモデルが提案されている（図表3）＊11。

＜図表3＞感情制御のプロセスモデル

この5つのステップで、感情の制御は可能だと考えられている。「状況の選択」は、例えば気の合わない担当者を避けるなど、特定の感情が予想される状況を避けたり、逆に好ましい相手を選んだりする。「状況の変更」は、特定の感情を得たり、避けたりするために状況を変えることで、例えば友人との会話で自分の聞きたい話題に話を向ける、などがある。「注意の配分」は、自分が楽しいと思うものに注意を向けたり、気分を害するものから注意をそらしたりすることである。「認知の変化」は、出来事の解釈を変えることで、感情を制御する。最後に「反応の調整」は、感情の表出やそれに伴う行動を調整することである。この順に制御が生じるかは実証されていないが、制御の多様性を考える際に有効である。

プロセスを表すものとして実証データとの適合が良いのは、感情には自動的に生じる一次的な反応と、それに続いて生じる二次的な反応があるとするものである（図表4）＊12。二次的反応としての感情の制御には、図表3の「状況の変更」から「反応の調整」のプロセスがすべて含まれると考えられる。

＜図表4＞感情の敏感性と感情制御のモデル

一次的な反応は感情の敏感さに関連していて、その程度には個人差がある。その後、二次の反応が制御されるが、ここにも巧拙の違いがある。感情の敏感さと感情の制御は、幼児期から青年期へと関連しながら発達することが示されている＊13。

これまでの研究で、私たちは感情をかなり柔軟に制御できることが分かっている＊12。単にネガティブな感情を避けたり、快感情を得たりするためでなく、ある目的にとって有効であると思えば、あえて不安などの感情を保持しようとする。例えばある実験で、不安や恐れが自己への脅威を回避するのに役立つと思う参加者は、それらのネガティブな感情を喚起する活動にあえて取り組む傾向があった＊14。一方で、感情の制御にはネガティブな側面もあり、その点については、後ほど感情労働に関する研究で紹介する。

［2.個人差］感情知性とパフォーマンス

感情の個人差には上記の感情の敏感さなどもあるが、包括的によく用いられるものに感情知性（emotional intelligence: EI）がある。Golemanの著書でも、EIと職務遂行とのポジティブな関連性が主張され、採用やトレーニングでの活用も進んでいる＊3。一方で、アカデミックな研究では、定義と測定手法の問題や、EIとパフォーマンスの関係に理論がないことなどが課題として指摘されている＊15。

これを受けて、Joseph & Newman（2010）は、質問紙で測定する態度や行動特徴を含むEIではなく、客観的な測定が可能な能力としてのEIについて、図表5のカスケードモデルを提案した＊16。能力としてのEIは、「感情知覚」「感情理解」「感情促進」「感情制御」の4側面に分けられる＊17。このうち、先行研究で測定が成功していない「感情促進」を除く3つの側面が、カスケードモデルには含まれる。ちなみにこのモデルの感情制御は、図表3の「反応の調整」に対応するものである。

＜図表5＞感情知性のカスケードモデル

このモデルでは、EIと認知能力やパーソナリティといった個人特性との関連が想定されている。複数の実証研究のデータをもとに、関係性の強さを推定した結果が、数値で表されている。「感情知覚」には性格特性の「誠実性」が、「感情理解」には「認知能力」が、「感情制御」には性格特性の「情緒の安定性」が影響していた。「仕事のパフォーマンス」への影響は、「誠実性」「認知能力」が、「感情制御」よりも大きかった。

ただし、感情労働のデータのみを用いた場合には、「感情制御」から「仕事のパフォーマンス」へのパスの値が負となった。これが図表5において「感情制御」から「仕事のパフォーマンス」への影響が小さくなった理由の1つと考えられる。感情知性を感情制御の能力だとすると、感情知性がパフォーマンスを向上させるかは、仕事の内容如何ということになるようである。

［3.対人関係］感情労働と感情の表出

Hochschildが1983年に感情労働という概念を提案して以降＊1、接客を主たる業務とする職務をはじめ、教師や看護職などの対人サービスの専門職を対象に、多くの実証研究が行われてきた。感情労働には、職務遂行において感情を用いることが必要な「感情の要求」、感情の要求に応えるために行う「感情の制御」、要求された感情を外から観察可能な形で表出する「感情パフォーマンス」の3つの要素があるとされている＊18。上で述べた感情制御の話と重複する部分も多いが、仕事における「感情の要求」が軸になっている点が特徴的である。また「バーンアウト」が結果変数として用いられる点も、感情労働研究の特徴である。バーンアウトは燃え尽き症候群と呼ばれることもあり、燃え尽きたように突然やる気を失ったり、仕事を辞めてしまったりすることをさす。

Hochschild（1983）は、「感情の制御」には表層演技（surface acting）と、深層演技（deep acting）の2つのタイプがあるとした＊1。前者は、自分の感情にかかわらずその場で求められる感情を表出することであり、後者は求められる感情を真に感じようとすることである。メタ分析の結果、表層演技は職務満足度とネガティブな、ストレスや疲労とポジティブな関係があることが示されている。一方で、深層演技は、職務満足度やパフォーマンスとポジティブな、ストレスや疲労とネガティブな関係があった＊19。真の感情と異なる感情表出を行うことは、やはりストレスになるようだ。

しかし対人サービスの仕事では、表層演技を避けることは難しい。ある日記式の調査では、客の感じが悪かった日には表層演技が多く報告され、相手の視点に立ったり、ポジティブな感情を感じたりする深層演技は少なかった＊20。時間の経過と共に、感情と2種類の演技がどのように変化するかを見た研究では、態度の悪い客に出会った直後に、表層演技が起こり、それに少し遅れて深層演技が続くことが示されている＊21。表層演技は目の前の事態に対応するために、深層演技は仕事で重視する高次の目標（i.e. 客への質の高いサービスの提供）の追求に活用されると考えられる。そして従業員がポジティブな感情を表出すると、客はそれを意識せずに模倣し、その結果ムードが良くなり、パフォーマンスの評価が向上することが示されている＊22。

最近は、客ではなく、同僚に対する対応と感情労働を結びつけた研究も行われている。同僚に対する深層演技は、組織市民行動と呼ばれる職務を超えた同僚や組織への貢献行動と関連があった＊23。ただし、同僚との関係性がどのように仕事の高次の目的と結びつくのかなど、さらに検討が必要だろう。

［4.集団　5.組織全体］リーダーシップと組織の強み

職場や組織にとって感情はどのような意味をもつのだろうか。まだ研究が少なく、確度の高い知見とは言いがたいが、今後が期待できる研究をいくつか紹介する。

LMX（Leader-Member Exchange）と呼ばれる上司部下間の関係性において、質が高い関係性が構築される際には、その過程で情緒的な出来事が生じていると考えられる＊24。図表1のAETがこの考えのベースになっている。関係性構築の初期段階の「役割取得」では、リーダーの感情表出がメンバーに影響する。次の「役割形成」では、リーダーとメンバーが、情緒的なイベントを共有することで、両者の感情が同調するようになる。最後に、「役割のルーティン化」では、いったん構築されたLMXが、リーダーと他メンバーとの交換関係によって相対化される。

感情の集団レベルの効用は、LMXのように人間関係が良好になることによるものがまず考えられる。それとは異なる視点での研究には、例えば、アントレプレナーシップ＊25、組織変革＊26などとの関連でも研究が行われている。確かに感情の伴わないアントレプレナーシップは想像しにくいし、従業員の不安を伴わない組織変革も考えにくい。組織が人で構成されている以上、感情は組織の現象にさまざまな影響を及ぼす。その理解が進むことは、組織行動に関する知見を大きく前進させる可能性を秘めている。