コラムCOLUMN

THEME 組織開発

特集認知的共感と強み・可能性着眼で組織を動かす

人の弱さを乗り越える組織変革アプローチ

執筆者情報
ソリューション統括部
コンサルティング部
マネジャー
青木 麻美

プロフィール

近年、国内の人口減少、DX(デジタル・トランスフォーメーション)といった環境変化に直面し、多くの企業では漸進的な改革を求められている。組織変革には戦略の転換だけでなく、組織の構成員がもつ変わりづらさや心理的な壁を乗り越える必要がある。
弊社は創業以来、人の心理を重視したサービスの提供を行ってきた。本稿では、「事例:東電設計」をはじめ、心理的な壁を乗り越える取り組み事例を紹介しながら、これからの組織変革のあり方について考察したい。

※東電設計の事例の詳細については、「会社の未来を描く経営陣の一枚岩化と対話による組織変革」をご参照ください。

1.変革が求められる時代

人口減少の影響による日本市場の縮小に対して、日本企業は新市場の開拓や新商品・サービスの提供などを通じて、縮小していく市場から脱却するための変革が求められている。今後も生産年齢人口が拡大していく海外市場に進出するというターゲットの拡大は、その分かりやすい例である。また、DXにより産業構造が変化し、自動車・金融・小売などの業界をはじめとして事業ドメイン自体を再定義するという動きも出てきた。

今、経営を任される事業経営者は、このような「変革」を期待されて登用されることが多いのではないだろうか。「過去の成功体験が通用しない時代、今までの経営陣ではできなかった『変革』を新しい経営陣に託したい」。そんな期待を背負って経営陣を刷新する企業も増えてきている。

2.変われない組織

しかし、そんな経営陣の悩みは「組織が変われないこと」である。現状は既存事業の売上・利益が一定数ある企業や、なかには業績が好調の企業もある。従業員は目の前の業務に追われ、いっぱいいっぱいで仕事をしている。人口減少で20年後の市場が縮小していく、といわれても従業員の危機感は薄い。今すぐ目の前の仕事がなくなりそうな危機にさらされている企業を除き、それなりの売上・利益を現状確保できている企業においては「危機感をもつ」こと自体が難しく、またそれに基づいた行動は起きづらい。

経営トップや事業のトップが変革を志したとき、組織で起こりがちな問題は次の3点である。

(1)経営陣の一枚岩化が図れない
既存の売上・利益を確保しながら新しい勝ち方を見いだしていくことは簡単ではない。正解が分からないなかで、方向性を決め多くのアイディアを精査しながら試行錯誤を繰り返し、それを諦めずに継続していくことが必要である。

この活動を組織として推進していくためには、まず経営陣が志を同じくして協力していかないと、なかなか継続しない。しかし「まず経営陣が志を同じくすることが難しい」という声をよく耳にする。

例えば、変革を期待されて登用された社長がいたとする。東電設計の事例でも新社長が登用された。しかし、多くの企業で経営陣がすべて同様の期待を担ったメンバーに刷新されることはまれであろう。既存事業のたたき上げの人、ステークホルダーと密な関係にある人など、既存の経営陣が残留した体制となる。既存経営陣は新社長に対して「お手並み拝見」の態度をとり、新社長と共に変革に取り組む姿勢にすぐに変わるわけではない。

また、経営陣に入れ替えがない場合に、全員がどこかで変革の必要性を感じていても、誰も口火を切らないこともある。お互いの管掌範囲が明確で、互いに口を出さず不可侵になっている状態であるからだ。この状態では健全な対立や全社視点での意見交換がなされないため、前例踏襲の意思決定しか行われず、変革が生まれることはない。

そして、オーナー社長とたたき上げの経営陣という場合もある。社長は強い危機感をもっているが、他の経営陣が社長の意見に面従腹背で、変革に向けたより良いアイディアが出づらいことが多い。社長の考え・アイディアがすべて正となり、他の経営陣も従業員もすべてが実行部隊となる。変革をしていくための多様な意見のぶつかり合いと試行錯誤が起きないまま進んでしまう。

(2)ミドルマネジャーの巻き込みがうまくいかない
変革を推進していこうとするとき、現場を動かす起点になるのは部長や課長といったミドルマネジャーである。ミドルマネジャーが経営陣の「変革していく」という考えに共感し、それを従業員に伝え、実際に行動を促していく必要があるが、巻き込みがうまくいかない。東電設計では「東電から落下傘で来て、すぐ引退してしまう」トップに対する信頼感の欠如がハードルとなっていた。

経営陣とミドルマネジャーでは入ってくる情報、見ている現実が異なっており、感じている危機感に違いがあることは当然ではある。そのなかで経営陣と同じ方向を向いてもらうために働きかけても、なかなか共感を得られないという悩みである。

(3)現場の継続力の不足
実際に新しい活動がスタートしても、その行動は一過性のものになってしまい、継続しないことも多い。例えば、営業部門で「新しい商材について顧客ニーズをヒアリングする。商談には必ず新しい商材の紹介資料とヒアリングシートを持参して顧客の声を集める」という活動がスタートしたとする。最初の1週間は資料の持参とヒアリングが行われたとしても、2週目・3週目と時間が経つにつれてその行動はとられなくなっていく。その行動をとった方がいい理由がなくなるからである。行動を継続するための動機を現場で作っていくことが必要である。

3.変われない組織を変えていく

私たちは、これらの(1)〜(3)の課題の背景には、人が本来もっている心理的な特性があり、時にはそれが変革を阻害する心理的な壁になると考えている。東電設計のように社員に前向きな変革を促すために、その心理的な壁を解消するためのアプローチを行っている。
弊社の代表的な変革支援の全体像を図表1に示す。

「(1)経営陣の一枚岩化が図れない」という課題に対しては情報収集(Phase I)をもとに経営合宿など(Phase II)を行う。「(2)ミドルマネジャーの巻き込みがうまくいかない」に対しては、担当役員・部課長との方向性の共有(Phase II)や全部課長と役員間での対話(Phase III)を行う。また「(3)現場の継続力の不足」については、チーム内での兆しの共有(Phase IV)を行うことで、取り組みの日常化と振り返りによる継続化を推進する支援を行っている。例えばチーム会議などの日常の会議に伴走してコーチングを行うこと、取り組みの横展開のためのチーム・組織を超えた共有会を支援するという支援である。

4.心理的な壁を乗り越える2つのアプローチと4つのセッション

ここからは「経営陣の一枚岩化」について、この課題が最も顕著に出ていたX社の事例をもとに、どのようなアプローチでどのような心理的な壁を乗り越えていったのかを紹介する。

電気・通信設備の工事を行っているX社では、材料原価の高騰により利益率が減少。これまでは下請けや仕入れ元の原価低減を行うことで利益を確保してきたが、社長は限界を感じていた。今後は、付帯サービスの提供による案件単価のアップを方針として打ち出そうとしたが、営業部門、工事部門のトップであるそれぞれの役員から「確かに新しい取り組みは必要だ。しかし自部門は今の仕事を維持することでいっぱいなため、余計なことに割くリソースはない」と難色を示された。

そこで今後の方向性について経営陣に検討してもらう合宿を「[A] 互いのものの見方・捉え方を共有する」「[B] ステークホルダーの声から現在の強みを確認する」「[C] 将来の環境認識を共有する」「[D] 強みを生かした変革の一歩を考える」という4つのセッションと、「認知的共感を促すアプローチ」と「強み・可能性着眼アプローチ」の2つのアプローチで設計した(図表2)。

認知的共感を促すアプローチまず、認知的共感とは何か。共感とは相手の考えや感情に対して理解をすることであり、共感は「情動的共感」と「認知的共感」の2種類に分類できる。「情動的共感」とは相手の感情を自分でも感じることであり、感情の共有や感情の同期とも呼ばれる。例えば楽しそうな人を見て同じように楽しい気持ちになったり、悲しそうな人を見て自分も悲しくなったりすることである。一方、「認知的共感」とは相手のその感情になった状態を理解することであり、相手がなぜそのように感じているのか状況や経緯を理解・把握することである。このとき相手の感情と同期するかどうか、同じような気持ちになるかどうかは関係がない。「感情を挟まずに、相手の立場に身を置いて、相手の視点でその状況を捉えたり考えたりすること」である。例えば医師やカウンセラーにはこの「認知的共感」が必要だと考えられている。相手の感情が「なぜそのようになったのか」、状況や背景を理解し、相 手の立場で考えることで、解決すべき要因を追究することができるからである。

対話という手法は組織開発においてよく使われているが、私たちは内容理解と情動的共感にとどまらず認知的共感に至る対話が一枚岩化に必要だと考えている。

なぜ「経営陣の一枚岩化」には「認知的共感を促すアプローチ」が必要なのか。経営陣とは「内集団びいき」による協働阻害という心理的な壁が生じやすい構造の関係性だからである。「内集団びいき」とは自分の所属している集団をひいきしてしまうことを指す心理学用語である。所属している集団が他集団より優れていると思うことで、自分自身の自尊心を高めることができることから「内集団びいき」は起こる*1。経営陣は部門の代表で、機能や事業の代表者である。自部門と他部門の間に線を引いて、自部門を優先してひいきしやすい構造にある。X社でも部門トップの役員が自部門の個別最適を優先し、全体最適で協働していくことに合意が得られない状態であった。

そこで、合宿では[A]→[B]→[D]の流れで徐々に認知的共感を促すような設計を行った。

[A] 互いのものの見方・捉え方を共有する
認知的共感、つまり相手の立場に立つために、まずはお互いのものの見方・捉え方とその背景にどのようなことがあったかを共有する。お互いがこれまでにどのような人生を歩んできており、どのようなことを考え・感じてきたか、そしてその結果、物事に対してどのような見方や捉え方をするようになったのかを共有する。

セッションでは1人1時間以上じっくり時間をかけて、学生時代や就職してからの出来事や仕事において印象的な場面・転機になった場面などを共有する。

[B] ステークホルダーの声から現在の強みを確認する
合宿の事前準備として、顧客・取引先・株主・従業員などステークホルダーが、組織に対して「何を価値だと思っているか」「それは具体的にどのような場面で感じたか」「今後に対して何を期待しているか」をアンケートやインタビュー調査を行って情報収集する。

セッションでは、その結果を生の声・データとして共有し、「自社や経営陣がどう見られているか」を考える。複数の立場に立つことを繰り返し、違う視点での自分たちを捉え直すことを行う。

経営陣が複数ステークホルダーの視点に立つ認知的共感を行うことと、複数の視点で「自分たち」を捉えることで、部門間に引かれた内集団の境界線を外に広げることをねらっている。

[D] 強みを生かした変革の一歩を考える
今後に向けて何に取り組むかということを話し合う。このとき、お互いの立場で何が生かせそうかを具体的に考える。お互いの立場に立って考えることにより、相手に求めるのではなく、自分が変わることで一歩を踏み出せ、アイディアが生まれる。

そのための具体的な進め方の1つは、何かを推進していこうとしたときにまず懸念点を挙げてもらい、なぜそのように考えるのかを話し合い、懸念を払拭する案を検討していく対話を行うことだ。何かのテーマや取り組みを実行しようとするとき、それぞれの立場での懸念点をお互いが認識し合うことができると、「だったら自分がこうすることで変えられるのではないか」と協力し合う進め方が生まれてくる。

認知的共感を促すことで今までの関係では出なかった「協力し合う進め方やアイディアを生み出すこと」をねらっている。
強み・可能性着眼アプローチもう1つの「強み・可能性着眼アプローチ」とは、まず、人や組織がもっている強みに焦点を当て、強みは何かということを確認・共有する。そして、その強みを生かしたり、連携したりすることで実現できるありたい姿を描き、組織の方向性や新しい取り組みを導き出すという進め方である。

あるべき基準と現状のギャップから問題を特定し、その原因を分析することで今後の方向性や取り組みを決める「問題着眼アプローチ」と比較すると分かりやすい(図表3)。

なぜ「問題着眼」ではなく「強み・可能性着眼アプローチ」をとるかというと、人のもつ「損失回避傾向」という心理的な壁を乗り越えるためである。

「損失回避傾向」とは利を得る以上に損をすることを嫌う人の特性である。例えば「コインを投げて、表が出たら1万円払う。裏が出たら1万5000円もらえる」というギャンブルがあったとする。期待値としてはプラスであるが、多くの人は、このギャンブルを行うことを嫌う。この特性は好機よりも脅威に対してすばやく対応できる生命体の方が、生存の可能性が高かった歴史から身についてきた*2。

X社では「既存の売上・利益を守ること」を優先して「新しい利益を生む活動への投資に合意しづらい」という状況であった。それに対して、具体的な経営合宿のセッションでは、[B] 〜[D]のセッションを「強み・可能性着眼アプローチ」となるように設計した。

[B] ステークホルダーの声から現在の強みを確認する
ステークホルダーのインタビューやアンケート結果を見ながら、経営陣は「自社の強み」「強みが生まれた要因「」強みが生み出している価値」についてどのように認識したかを共有する。今後も活用できる強みが何かを経営陣同士が共通認識をもつことで自社の可能性に自覚的になることができる。実際にX社では「付帯サービスなど本当にうまくいくのか」という懸念をもっていた経営陣が、顧客の声により、「確かに自社にできると期待されていることだ」と共通認識をもつことができた。

[C] 将来の環境認識を共有する
10〜20年程度先の将来の組織が置かれる環境について「チャンス、またはリスクになりそうなこと」の両面から感じていることを出し合う。このとき、「予測の正しさ」ではなく「チャンス/リスクの認識を共有する」ことを重視する。

前述のとおり、人の損害回避傾向はリスクにより注目し、その回避を優先しようとする。チャンスとリスクを出し合って、チャンスについてもお互いが重要だと思っている対応すべきことの認識を揃えていくことをねらっている。

[D] 強みを生かした変革の一歩を考える
現在の強みとその発揮している価値に自信をもち、将来に対して乗り越えていくべきことが明らかになると、それがトリガーとなって、「現在の強みを発揮して、環境変化に対応していくストーリー」を考えるようになる。これは、人がもつ「因果関係を考える」という特性が発揮されるからである。物事を振り返ったときに、何が要因だったのかを考え、それを次に生かすことは、人が進化の過程で生き延びるために非常に重要であり、かつ培われてきたことでもある。

このように、「認知的共感」と「強み・可能性着眼」を促すことで経営陣の一枚岩化を支援している。

5.人の特性を踏まえて持続的な変革を

これらのアプローチのように、私たちは変革を阻害する心理的な壁を、人がもっている特性から理解し、それらを踏まえて変革支援していくことが必要だと考えている。

組織変革を推進する際には、危機感を煽ることが常套手段として語られることが多い*3。実際、人は未来に対する危機感や不安があるからこそ、それに備えるという行動をとる。しかしながら、危機回避の行動は、起点としてはいいが、長続きさせるのは難しい。変革はエネルギーが必要な活動であり、危機感だけで動くのは、やらされ感を抱きやすい。東電設計の事例でも語られているが、やらされ感だけでの活動は、モチベーションは高まらず、持続しない*4。持続的な活動をするためには、活動そのものがワクワクし、意味があるものへ転換される必要がある。

人と組織は変わりづらく、戦略が変わってもすぐにそれに応じられるわけではない。5年後、10年後を考えると変革が必要と感じている組織は多い。時間がかかるからこそ、それを前提に今から取り組みを開始する必要があるのではないだろうか。


*1 例えば、Tajfel, H., Billig, M. G., Bundy, R. P. & Flament, C. (1971) Social categorization and intergroup behaviour. European journal of social psychology, 1(2), 149-178.
*2 ダニエル・カーネマン著・村井章子訳(2014)『ファスト&スロー』(早川書房)
*3 ジョン・P・コッター著・梅津祐良訳(2002)『企業変革力』(日経BP 社)
*4 Doshi, N. & McGregor, L. (2015) Primed to perform. New York, NY: Harper Collins.


※本稿は、弊社機関誌 RMS Message vol.57 特集2「人の弱さを乗り越える組織変革アプローチ」より抜粋・一部修正したものである。
本特集の関連記事や、RMS Messageのバックナンバーはこちら

関連コラム

おすすめダウンロードレポート

関連する無料セミナー

関連するサービス

関連するテーマ

関連する課題