越境の経験と学びを可視化する −2022年度Jammin’参加者プレ／ポストアンケートより

新価値創造セッション「Jammin’」は、異業種企業から派遣される若手リーダーたちがチームを組み、社会の「不」に向き合って新規事業開発プロセスを体験するリーダーシップ開発プログラムだ。リーダーシップ開発の背景理論の1つは「越境」である。しかし、越境の経験はみえにくい。本稿では、Jammin’参加者に協力いただいたプレ（参加前）／ポスト（参加後）アンケートの結果をまとめ、越境の経験と学びの可視化を試みる。

目次

リーダーの学びを支える「越境」

異業種人材に学び、新価値創造のプロセスを経験し、自分が試される

「成長経験デザイン」

仕事で得られる成長経験／得にくい成長経験

仕事で伸ばしにくい能力／越境経験で伸びる能力

越境の学びを持ち帰る

上司の自律支援型マネジメントが越境学習還元の鍵

リーダーの学びを支える「越境」

今日、各社における次世代リーダーには、不確実性に対峙し、これまでにないやり方や協働を生み出していくことが求められる。そこで、近年注目されるのが「越境」経験を通じた人材開発である。

本稿では、2022年度「Jammin’」参加者を対象としたアンケート※の結果を分析し、受講者がどのような越境を経験し、どのような学びを得たのかをご報告する。

※アンケート
・プレ（プログラム参加前）アンケート：回答269名（調査期間：2022年8月4日～22日）
・ポスト（プログラム終了後）アンケート：回答265名（調査期間：2023年2月20日～3月1日）

異業種人材に学び、新価値創造のプロセスを経験し、自分が試される

Jammin’は、異業種×社会課題×新規事業案という3つの越境経験が重なる場として設計されている。加えて、人材開発トレーナーが場をファシリテートしたり、個別インタビューを行ったりすることで、越境の学びを自社における活躍の素材として持ち帰る工夫がなされたリーダーシップ開発プログラムである。図表1は、Jammin’への参加時の期待と、参加後の満足実感を比較したものである。

期待と満足が高い水準でほぼ一致したのは図表中に（1）で示した領域で、満足度の高い順に「3.異業種の多様な人材との協働からの学び」「2.新価値創造のプロセスについての経験からの学び」「1.各社会課題領域について、専門家の知見からの学び」であった。

期待を上回る満足度となったのは、図表中に（2）で示した領域で、「4.自分のスキルや経験がどの程度通用するかの確認」「5.スピード感をもった行動・学習プロセスからの刺激」であった。

その他、「6.自分の新たな可能性を見出すことができた」ことを5割が満足要因として挙げた一方、「7.所属する会社の新たな可能性を見出すことができた」は、期待が3割であったのに対し、満足度は1割強にとどまった。Jammin’を受講した各社のリーダーは、越境の学びを自社で生かす道をプログラム終了後も模索していく。我々Jammin’プロジェクトもその支援を志していきたい。

＜図表1＞Jammin’2022への期待と満足

本プログラムへの期待（プレアンケート）／満足した点（ポストアンケート）として、あてはまるものをいくつでもお答えください。

（複数回答／期待：n=269、満足：n=265／%）

「成長経験デザイン」

Jammin’ではどのような越境が経験されているのか。越境は異文化下の学びである。図表2は、当社が長年のコンサルティング活動を通じて提唱するに至った「成長経験デザイン」であり、リーダーの成長を促す8つの経験を列挙している。Jammin’にはこれらのうち、特に若手が社内で得にくい経験がデザインされている。

＜図表2＞成長経験デザイン

※「成長経験デザイン」に関する詳細は こちら

仕事で得られる成長経験／得にくい成長経験

図表3は、成長経験デザインをアレンジした項目で、仕事における経験とJammin’の経験についてそれぞれ、「ややあった」「豊富にあった」を選択した回答率を集計、比較したものである。オレンジの折れ線が仕事での経験を示しており、緑の折れ線がJammin’での経験を示している。仕事で得にくい経験を可視化するために、両者のギャップとなる面積に色付けした。

＜図表3＞仕事経験とJammin’の経験の比較

これまで仕事上であなたご自身が次のような経験をする機会が（プレアンケート）／今回参加したプログラムで次のような経験をする機会が（ポストアンケート）、どの程度ありましたか
（「豊富にあった」「ややあった」「あまりなかった」「ほとんどなかった」のなかから単一回答／仕事の経験：n=：n=265／%）

「1. 主体性や覚悟」「2. 責任の実感」「9. 目標意識」などをもって「3. 経営資源のマネジメントをデザイン」し、「4. 他者を動かす」経験 は、仕事でも経験している参加者が相対的に多い。

しかし、Jammin'のメインテーマである「10.異業種企業との混成プロジェクト」「11.社会課題の解決をテーマとした活動」を仕事上で経験している人は非常に少ない。異業種・社会課題解決プロジェクトが生み出す「6.多様な価値観の人と協働」し、「7.従来の知識・経験が通用しないなかで」、「5.経営者やプロフェッショナルの覚悟に触れ」、「3.経営資源のマネジメントをデザイン」し、「8.世の中に新価値を生み出そうとする」といった経験は、仕事では相対的に経験しにくく、越境プログラムならではの経験として参加者に評価されていた。

仕事で伸ばしにくい能力／越境経験で伸びる能力

こうした経験デザインの違いは、日常とは異なる能力を伸ばすだろうか。参加前の強み／弱みと、参加後の能力開発実感についてたずねた。

「ひきつける」「いかしきる」「やってみる」という3つの行動要件は、Jammin’プログラムのなかでその実践を強く促している観点である。３つの行動要件に関連する５つの能力要素について、自身の強みと認知している参加者の割合、および参加後に能力開発実感がある（伸ばせた・大いに伸ばせた）人の割合を図表4に示す。

＜図表4＞参加前の強み認知と、Jammin’を通じた能力開発実感

ご自身の現状認知として、次のことは強み・弱みのどちらにあてはまりますか（プレアンケート）／今回参加したプログラムを通じて次のような能力をどの程度伸ばすことができたと思いますか（ポストアンケート）。
（「強み」「どちらともいえない」「弱み」（プレ）／「大いに伸ばせた」「伸ばせた」「変わらない」（ポスト）から単一回答／強み：n=269、伸ばせたか：n=265／%）

多くの受講者が「ひきつける」「いかしきる」「やってみる」能力を伸ばせた・大いに伸ばせたと回答している。そのうち、特に参加前に強みと認知する人が少なかったのは、「ひきつける（2）未来を描いて語る」「いかしきる（2）価値を共創する」であった。

「ひきつける」に関連する企画能力のうち「（1）事実から仮説を立てる」は比較的強みとしていた人が多い半面、「（2）未来を描いて語る」に自信がある人は少ない。同様に「いかしきる」に関連する協働の能力のうち、「（1）他者を尊重する」を強みとする人は比較的多いが、「（2）価値を共創する」ことに自信がある人は少ない。そのようなリーダーシップ能力のアンバランスを克服せざるを得ない共創を、Jammin’の越境経験では迫られる。

社会の「不」に向き合う事業案づくりでは、「やってみる」を繰り返すプロトタイピングが求められる。そのプロセスでは、事実を分析するだけでなく自ら未来を描いて語りかけ関係者を「ひきつける」こと、そして他者を尊重するだけでなく互いに踏み込んで意見を交わし多様性を「いかしきる」ことが必要だ。 Jammin’ではそうした、圧倒的な当事者意識をもったリーダーシップが磨かれる。

越境の学びを持ち帰る

越境の学びに対する最大の関心は、社外で素晴らしい経験をしたとして、それを自社の仕事に持ち帰ることができるのか、ということかもしれない。自社の外で開発されたリーダーシップは、果たして自社に果実をもたらすのだろうか。越境後の「共創」「会社や仕事への態度」に焦点をあわせて検証する。まずはJammin’参加前後の「共創」に関する行動の変化について、図表5をご覧いただきたい。

＜図表5＞越境後の「共創」（協同的な業務変革および仕事創造についての平均値の変化）

あなたご自身の日頃の仕事に関する行動や考え方、職場の人たちとのかかわりについて、次のような場面がどの程度ありますか（プレ／ポストアンケートいずれも同じ）。

図表中では、統計的に確かな変化がみられた項目に「*」記号の表示と緑の網掛けを施している。

「協同的な業務変革」は、職場やチームの人たちと一緒に考えたり、協力したりして、仕事のやり方やルールを変革する行動群であるが、これに関する3項目すべての実施頻度に上昇がみられた。

また、「協同的な仕事創造」は、仕事において互いの熱意や関心、社会的な意義などを共有する場面をつくる行動群であるが、このうち2項目にも上昇がみられた。特に「社会的な意義や価値を他者と共有できる仕事を作ろうとする」という項目のポイント上昇が大きい。

Jammin’で学んだ「ひきつける」「いかしきる」「やってみる」共創型リーダーシップが、職場に戻ってさっそく発揮されている様子がうかがえる。アンケートに寄せられた受講者の声をいくつかご紹介したい。

メンバーがもつ可能性を最大限に引き出すため、お互いを知り、共通のゴールに向かって各自が自発的に行動できるよう、リーダーとして環境づくりを行いたい（新価値創造に挑戦できる環境、業務改善を提案できる環境など）。（36歳/女性）

自分のプロダクトを本気で愛してサービスや会社のビジョンを本気で語ることができる人物となり、チームメンバーから共感を引き出すことができるようなリーダーとなりたい。自立的に行動を起こすためのロールモデルかつ最大の支援者であることを両立していきたい。（39歳/男性）

自分を開放すること（「ひきつける」）、チームメンバーの開放を促すこと（「いかしきる」）、そして手足と脳みそを動かし続けること（「やってみる」）を大切にしていきたいと思います。（39歳/男性）

次に、「会社や仕事への態度」についてみてみよう。図表6をご覧いただきたい。

＜図表6＞越境後の「会社や仕事への態度」

あなたご自身の日ごろの考えとして、次のことは、それぞれどの程度あてはまりますか（プレ／ポストアンケートいずれも同じ）。
（「1.あてはまらない」「2.ややあてはまらない」「3.どちらともいえない」「4.ややあてはまる」「5.あてはまる」のなかから単一回答／プレ：n=269、ポスト：n=265／5件法による回答の平均値）

図表6をみると、「会社への愛着的態度」「会社への貢献的態度」のいずれも多くの項目で、参加前後の比較においてポイントの上昇がみられる。また、「仕事の意味づけの拡張」においては、自分の担当する仕事が社会的に意義のあるものだという捉え方が強まっている。

これらの結果をみる限りでは、「越境経験によって自社や自分の仕事から心が離れてしまう」といったことは必ずしも起こっていないようである。むしろ、会社の外に出て、他社との違いや社会で起きていることへの理解を深めた結果、担当する仕事の意義や自社への愛着に気づき、自社をよりよく変える責任や可能性を見出していくケースが多く生じていると考えられる。

アンケートに寄せられたコメントにおいても、会社をよりよく変え、仕事を主体的に意味づけながら自社というフィールドを最大限に生かす視点、そして自社の仲間が生き生きと働ける環境を整えるリーダーとなる覚悟が多く語られていた。

変化を恐れず挑戦し、自身の業務だけでなく会社の文化や雰囲気を含めてよりよいものに変えていくことを目指したい。上司の理解や後押しがほしい。（35歳/男性）

多様な価値観をもつ人財がそれぞれ会社方針に沿っていかにその能力を最大限に発揮できるかを常に大事にしていきたい。そういった能力発揮ができる場を社内で整え、社員が生き生きと働くことができる会社にしていきたいと考えている。（37歳/男性）

会議の場での心理的安全性を確保できるようにリードしたい。また、業務において常に手触り感を確認しながら進めることを意識したい。さらには、業界を超えたステークホルダーの意見を聞き、より広い視野で現業を捉えられるように意識したい。（35歳/男性）

上司の自律支援型マネジメントが越境学習還元の鍵

最後に、自社への還元を強める、プログラムを通じた学習以外の条件についての分析を行った。越境学習還元の結果変数として今回は、自社の変革を担う意識、自社への愛着、協同的な仕事創造の3つについて検討した。重回帰分析という統計的手法を用いて、どのような条件がJammin’参加後の越境学習還元を強めているかを検討した。

越境学習還元への影響を検討したのは、受講者の個人属性（年齢、性別、転職経験有無）、Jammin’の経験（年度、満足度、Award出場有無）、参加時のコンディション（公募参加、学習・成果目標の上司との事前確認・合意、学習・成果目標の人事との事前確認・合意）、学習還元のコンディション（得た学びや仕事での生かし方の内省や言語化、得た学びを所属部署や担当業務で生かすサポート、得た学びを生かす相談相手や参考になる社内のつながり、社外の人との相談し合えるつながり）、職場のコンディション（上司の自律支援型マネジメント）であり、図表７に、統計的に確からしい影響関係がみられた変数のみに絞って結果を記載した。

分析に際して、自社の変革を担う意識、自社への愛着、協同的な仕事創造の参加前水準の影響を取り除く処理をしているため、図表７の結果は、Jammin’前後で変化した分への影響度合いを表している。数値は標準化されているため、値が大きいほど相対的に強い影響があると解釈していただきたい。

＜図表７＞Jammin’参加後の越境学習還元に影響を与える要因（重回帰分析）

※自社の変革を担う意識は「所属する会社の風土や職場の雰囲気は、自分の関わり方次第で変えていけるものだと思う」「私は、自分自身に、自分の所属する会社をよりよく変える責任があると感じる」の２項目の平均
※自社への愛着は「この会社に愛着を感じる」「大事な友人や身内に、この会社で働くことを勧めたいと思う」の２項目の平均
※協同的な仕事創造は「仕事において、お互いの熱意や関心を共有しあう機会をもつ」「社会的な意義や価値を他者と共有できる仕事を作ろうとする」「仕事で人と一緒に喜んだり楽しんだりする機会を少しでも作る」の３項目の平均

・参加前の取り組みの影響

参加前の段階で、越境プログラム参加にあたっての学習目標や成果目標を人事と事前確認・合意していることが、参加後の自社の変革を担う意識につながることが示された。

このことは、越境プログラムの自社の戦略上の位置づけが明確であることの表れとも解釈できる。受講者は、人事との対話を通じて自社が望む変化やその背景が明確に理解できていることで、越境の学びを生かして自社の変革を担う覚悟をもったり具体的な方法を考えたりできるだろう。

・参加後の取り組みの影響

越境プログラム参加後に、得た学びや仕事で生かしたいことについて内省や言語化をする機会があることが、自社への愛着の高まりにつながることが示された。

内省や言語化の機会は、越境プログラムに参加したことを通じて受講者自身の仕事人生がいかによくなり得るかに意識を向ける機会となる。会社が自分のためになる機会を提供してくれたという知覚は、個人が会社に感謝や愛着を感じる源泉となる（互恵性、返報性などと呼ばれるメカニズム）。

また、得た学びの活用について相談し参考にし合う社外のネットワークに参加していることが、協同的な仕事創造につながっていた。越境プログラムへの参加者が、越境の経験や関心がない人も多くいる職場において、仕事の社会的意義や互いの熱意を語ろうと働きかけることは簡単ではない場合も多い。そのようなときに、越境的マインドに共感し合える社外の仲間とつながり続けながら工夫を重ねていくことで変革の火を絶やさずにいられるということが多くあるようだ。

・日常の上司マネジメント

また越境プログラムとは直接的に関わりのない、日常の上司の自律支援型マネジメントが、3つの越境学習還元を促進する効果が示された。自律支援型マネジメントとは、部下のやり方や能力を尊重し励ましながらも、上司がもつ情報をシェアしたり意思決定機会への参加を促したりして、部下をエンパワーメントする関わりのことを指す。具体的な項目内容は図表8を参照されたい。

忙しい上司が部下の参加した越境プログラムの内容を理解することが難しかったり、参加前後で上司が変わってしまったりと、越境学習の支援に直接的に上司を巻き込むことが難しいこともあるだろう。しかし、日ごろのマネジメントスタイルが自律支援的であれば、部下の越境学習還元は大いに促進される。こうした間接的な風土醸成も、越境学習還元支援の有望策といえる。

＜図表8＞上司の自律支援型マネジメントの4項目

以上、本稿では2022年度Jammin’への参加者アンケートから、越境の経験と学びの可視化を試みた。Jammin’参加者には仕事とは異なる経験への手ごたえや、仕事や職場に向き合う意識の変化がみられる。越境リーダーの学びには、今はまだ上司や同僚の目を引くほどではない小さな、しかし確かな変化が含まれている。

越境プログラムには通常の研修プログラム以上に豊かな学びが生じ得るものの、その豊かさゆえに、どのような学びが生じるかを事前にデザインしきれない面や、学んだことを目の前の仕事に直結させづらい面がある。越境プログラムに次世代リーダーを派遣する人事や上司の方々には、そうした特徴をご理解いただき、越境リーダーの学びと自社への貢献意欲の芽を見逃さず、越境リーダーを信じ、彼らが自社において活躍の道を拓いていくご支援をお願いしたい。

また、越境学習還元を促進する鍵は、越境プログラムそのもの以外の周辺環境、すなわち上司や、人事、社外の仲間との関わりにも多く存在している。越境プログラムを戦略的なツールとして活用いただけるよう、多様な関係者と連携し、越境リーダーを支援していきたい。