自律とエンゲージメントを促進するために
変わるマネジャーの役割

---

私たちの調査によれば、企業の人事の7割とマネジャーの6割以上が「マネジャーの負荷が過重になっている」と認識しています。特にマネジャーが困っているのは、メンバーの育成、業務改善、新価値・イノベーションの創造の3つです（図表1）。なかでもポイントとなるのは「メンバーの育成」です。なぜなら、人事はマネジャーにメンバーの育成を最も期待しており、マネジャー自身もそれが最も重要な役割だと思っているからです（図表2）。一言で言えば、今マネジャーにしわ寄せが来ているのです。このセミナーでは、マネジャーのしわ寄せを解消し、負荷を減らすために、マネジャーの役割を再考するところから始めたいと思います。

＜図表1＞マネジャーが困っていること

＜図表2＞マネジャーの役割

はじめに、マネジャーの役割に関する理論的系譜を辿ります。経営学黎明期にマネジャーの役割を定義したのは、ファヨールでした。彼は100年以上前の1910年代に、マネジャーの役割を「計画・組織・命令・調整・統制」の5つの要素からなると定めました。その約50年後、ドラッカーはマネジャーの5つの仕事を「目標を設定する・組織する・動機づけとコミュニケーションを図る・評価測定をする・人材を開発する」に分けました。これがマネジャーの役割の基本的な考え方です。

マネジャーには、チームのリーダーとしての行動も期待されます。そこで、ここではリーダーシップ研究も参考にしながら、マネジャーの役割をさらに考えてみたいと思います。

1950年代にオハイオ州立大学の研究チームは、リーダーは「構造づくり」（＝課題達成に向けての動き）と「配慮」（＝メンバーと良好な人間関係を構築する動き）の2種類の動きをしている、と見ました。構造づくりと配慮は「不動の二軸」と呼ばれており、現在でも通用する見方です。不動の二軸が業績を左右する端的な例として、低業績リーダーは詳細な指示を出してメンバーをコントロールし、処罰的な態度で接する傾向があり、高業績リーダーはメンバーの自主性を重んじて、支援的な態度で接する傾向がある、というミシガン大学の研究があります。

その後、三隅二不二が不動の二軸を発展させ、リーダーシップ行動をP（業績達成行動）とM（集団の維持・管理）に分ける「PM理論」を確立しました。さらに金井壽宏は、管理者行動を3つの上位次元と11の下位次元に整理しました（図表3）。

＜図表3＞管理者行動の上位・下位次元

ところで、ミシガン大学の研究でもう1つ、重要な成果があります。それは「メンバーに対する支援的な態度は、リーダーの上方影響力が高いときにはポジティブな効果を持つが、上方影響力が欠如している場合にはマイナス効果となる」ということです。分かりやすい例を挙げましょう。あるチームが忙しく、メンバーが疲弊しているため、マネジャーが上司に掛け合ったとします（支援的な態度）。このときマネジャーが上司と交渉する力があれば（上方影響力が高い）、業務量を減らしたり、人材を補充したりできるでしょう。メンバーは喜び、チームの状況は好転します（ポジティブな効果を持つ）。ところが、マネジャーが上司との交渉に失敗したときは（上方影響力が欠如している）、メンバーの士気が低下し、マネジャーは信頼を失います（マイナス効果となる）。現代のビジネス現場にも、この法則はあてはまるといえるでしょう。