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THEME 組織開発

連載・コラム連載企画「自律と協働の時代を考える」第3回

テレワークの広がりは企業と個人の関係性にどのような課題を投げかけたのか

執筆者情報
HR企画統括部
リサーチ&デザイン部
シニアコンサルタント
武藤 久美子

プロフィール

本連載では、新型コロナウイルスの感染拡大防止を目的に一気に加速したテレワーク(以降、リモートワーク、在宅勤務も含む)の導入がもたらす変化とその対応について、各回別の切り口で考察してきた。最終回となる第3回では、テレワークの広がりは、企業と人の関係性や働き方にどのような課題を投げかけたか、ということをお伝えする。
急速に、一斉に、大規模に拡大したテレワークは、私たちの職場にすぐに対応しなくてはいけない複数の課題をもたらした。しかし、それらの先に、改めて考えていきたい検討課題も見えてきた。最終回となる本稿では、テレワークの広がりが私たちに投げかけた、「積年の課題」「これからの課題」を紹介し、人事として取り組んでいくべき観点を考察したい。

【連載】
第1回 自律と協働の時代を生きる仕事の進め方
第2回 加速するテレワークの明暗を分ける、チームでのコミュニケーションとは

テレワーク導入期の課題

「積年の課題」と「これからの課題」の紹介に先だって、テレワーク導入期によくみられる課題に触れたい。
「導入期の課題」には、例えば、
・オンラインミーティングの効果的なやり方
・テレワークにおける上司と部下の関係性構築
といったことが挙げられる。
具体的には、「オンラインでミーティングをしているが、参加者が理解しているのか、どのような心情なのかが分からずやりづらい」「これまでは、上司や先輩に仕事の相談をするために、ちょっといいですか、と時間をもらえたが、テレワークでは上司や先輩の状況が分からないので声をかけづらい」といった悩みである。

テレワークは、以前から「始める前は不安や懸念が多いが、いざ導入すると、意外と何とかなる」施策だといわれてきた。導入してしばらくすると、不安は杞憂であることが分かったり、残る問題も果実の方が上回ることが経験的に分かってきたりする。そこで、クライアントのテレワーク導入・活用の支援をする際も、特に力を入れて支援するのは、「小さくてもいいから自社での成功事例をつくること」である。一方で、導入前の不安を乗り越えてトライアルやスモールスタートに挑戦できないと、なかなか本格導入には進めない。

今回の、新型コロナウイルス感染拡大防止にともなう、急速な、一斉の、大規模なテレワークの導入は、そうした不安や懸念を脇に置いて実施したというところに特徴がある。それでもテレワークをやってよかったという声がある一方、テレワークの難しさを感じる声もあるのは当然のことなのである。

テレワークがもたらす「導入期の課題」の特徴は、慣れれば乗り越えられるものが多い。言い換えれば、ちょっとしたイライラや、もやもやは時が解決してくれるのである。しかし、テレワークの推進を図る上では、時が解決するのを待つことは避けた方がよい。なぜならば、こうしたイライラやもやもやが、オンラインコミュニケーションは不便だ、テレワークは面倒だという気持ちに変わると、テレワーク前の働き方に逆行する力になってしまうからである。
時間が経てば解決する課題ではあるが、やり方を知りスキルを身に付けることで、適応していくスピードを速めることができる。
「導入期の課題」の解決は、こちらの記事などを参考に、やり方を知って、実践して、慣れていくことが望ましいだろう。

テレワークが投げかけた「積年の課題」

テレワークが投げかけた「積年の課題」、これは文字通り、以前から課題だと認識されていたが、なかなか手を付けられていなかったことや、着手しているもののスピード感や進捗度の面で十分でなかったものが該当する。

例えば、
・成果を志向した働き方、評価の納得感向上
・自律と協働の風土づくり
・越境、社内外の垣根を越えた連携
といったことが挙げられる。

「成果を志向した働き方、評価の納得感向上」でいうと、日本で成果主義が叫ばれるようになった2000年前後以降、成果主義人事制度と呼ばれるものが企業に導入されていった。しかしその後も、「部署や職種は何を成果として置くべきか」「成果が測りづらい仕事がある」「日本企業にはジョブディスクリプションが存在しないところが多いから成果主義は根付かない」「成果主義は数字主義だ」といったさまざまな議論を生んできた。

テレワークの広がりは、上司と部下が地理的に離れることで、仕事のプロセスを見えづらくした。そのことが「評価の納得感」にマイナスの影響を与えるという懸念が上がっている。両者がオフィスにいた時にはきちんと見えていたのか、という議論もあるが、評価の納得感は、あくまで被評価者の「感」(受け取り方)であるため、実際にどうであるかということよりも、感覚的にどう受け取るか、ということがポイントになる。調査でも「仕事のプロセスや成果が適正に評価されないのではという不安」が増えた人は、減った人より2割多い、という結果が出ている(図表1)。

また、テレワークにおいては、生産性が向上している人がいる一方で、逆のケースも発生している。今後は、自分が一番成果を挙げられる環境を自分で用意できる人に、より仕事が集まってくるかもしれない。すでに企業からも、「仕事が本当にできる社員と、仕事をしているふりをしていた社員が、テレワークによって見えるようになった」という声を聞く。こうした声は、「組織や個人の成果についてあらためて定義しよう」「成果に報いよう」「成果を明確にして、プロセスは各自に任せよう」という機運を生むだろう。

※「自律と協働の風土づくり」についてご関心のある方は、こちらの記事を参照いただきたい。

テレワークが投げかけた「これからの課題」

テレワークが投げかけた「これからの課題」、これは、今までも一部では話題になっていたが、どこかよその世界の話と捉えられてきたものが多い。しかし多くの人がテレワークを「体験」したことで、現実味を帯びてきたものである。ここでは、3つ紹介する。
1点目は、オンライン会議やオンライン研修がもたらした「等分」「フラット」のコミュニケーションである。ご存じのようにオンライン会議やオンライン研修では、社長も新入社員も、講師も生徒も、顧客も仕入先の担当者もすべて等分に分割された画面のなかに1人ずつ映っている。
例えば、弊社で請け負っている企業の新入社員研修の場面では、対面の集合研修時には講師と教えてもらう人(新入社員)という構図になることが多かったのに比較して、オンライン研修ではフラットな双方向コミュニケーションが起こりやすくなった。例えば、「先生頑張って」といったチャットが普通になされたりする。これはとても面白い発見である。フラットなコミュニケーションでは、「誰が・どの階層の人が」発言したかよりも「何を」発言したのかがより重視されるようになる。

日本でも近年、ホラクラシー、ティール組織といった組織のフラット化に関連する議論は熱い。しかし、どこかで「自社では難しい」といった気持ちを持っていた企業も多いように思う。テレビ会議システムのもたらした「等分」「フラット」のコミュニケーションは、こうした気持ちに変化をもたらし、真の意味でダイバーシティ&インクルージョンを推し進めるのではないだろうか。

2点目は、「働きやすさ」がないと企業は社員や求職者から選ばれにくくなる、という観点である。「働きがい」「ジョブエンゲージメント」といった仕事そのもののやりがいや、仕事へののめり込みに比べて、「働きやすさ」は軽く見られているところがあった。もちろん、近年、働き方改革やダイバーシティ推進といったテーマと共に、働きやすい職場づくりに注力してきた企業は多い。しかし、そうした企業でも「働きやすさは企業の競争力につながるのか」「働きやすい会社、というのは社員に甘いだけの会社でないのか」「働きやすさは、育児・介護などのライフイベントに直面した人のもの」といった声は根強く、「働きやすさ」よりも「働きがい」が企業において重視されていたことが見てとれる。

しかし、テレワークの拡大は、テレワークが難しい業種や職種と比較的容易な職種、テレワークに積極的な企業と消極的な企業という区分けを明確にしてしまった。以前から、昨今の優秀な若手社員には働きやすさを重視して企業を選ぶ傾向はあった。図表2の転職を考えた理由において、高適応群は「仕事の領域を広げたかった(42.7%、低適応群より+16.6)」が最も多く、次いで「生活の変化に応じて働き方を見直したかった(35.6%、同+14.9)」が多く選択されている。この流れは、テレワークの拡大によってより鮮明になったと思料する。

また、前述のとおり自律的な業務遂行で成果を挙げる社員が増えてくることによって、「働きがい」と「働きやすさ」の距離が縮まっているのを感じる。これまで働きやすさは、ワークに対応するライフへの配慮の側面が強かった。しかし、自宅というライフの一部にワークが内包されると、「自分が一番成果を挙げられる環境を整備すること」も求められるようになる。働き方の自由度・柔軟度が高いほど、こうした環境は整備しやすい。これこそ「働きやすさ」である。「働きがい」の実現のためにも「働きやすさ」が重要となり、一体不可分になる。「働きがい」より「働きやすさ」が重要、ではなくて、「働きがい」も「働きやすさ」も重要、という流れになるのではないだろうか。

※ここでは働きやすさ≒テレワーク、のように記載しているが、確かにテレワークが難しい業種・職種は存在する。そのような企業でも、「働きやすさ」を追求することは可能であると思料する。その場合は、働きやすさ≒テレワークと限定して捉えず、「自社に惹きつけられ、とどまる社員は、会社に何を期待しているのだろうか」「社員がより力を発揮することを阻害する要因はなんだろうか」と考えることが、その企業ならではの「働きやすさ」を考えることにつながるであろう。

3点目は、人事のパラダイムシフトである(「人事の」と記載したが、「人事施策の」とした方が正しいかもしれない)。
長らく伝統的な日本企業は、労働組合との関係性、雇用の考え方などから、人事施策を「じっくり検討して」「一律・公平に提供」することを大事にしてきた。また、今までは人事部門の改革の多くが、法整備など外部からの要請を受けて社内の施策が着手されてきた(女性活躍推進はその代表例である)。
急速な、一斉の、大規模なテレワークの拡大は、「考える暇を与えず」「できるところから」始まった。もちろん今回も新型コロナウイルスという外部の影響を受けてスタートしたが、「走りながら考えるのもアリだ」「実験してみてよいところに着地させればよい」「全員一律でなくても、個々人にちょうどよい世界があるかもしれない」という思いを新たにした経営層や人事部門も多いのではないだろうか。

以上、急速な、一斉の、大規模なテレワークの導入・拡大であったため、その課題は、「導入期の課題」「積年の課題」「これからの課題」が混在して語られることが多い。よって、まずは、上記のように課題を仕分けることが解決への一歩になる。

「導入期の課題」は、やり方を知って繰り返し実践して慣れること、「積年の課題」は、今回を機会に着手することが大事である。そして、「これからの課題」については、取り組むかは置いておいて、まずは議論の俎上に載せることをお勧めしたい。今後の企業と個人の良い関係性について、考える好機となるであろう。

シリーズ記事第1回 自律と協働の時代を生きる仕事の進め方
第2回 加速するテレワークの明暗を分ける、チームでのコミュニケーションとは
第3回 テレワークの広がりは企業と個人の関係性にどのような課題を投げかけたのか

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