「人財育成ポリシー」と「人財育成のエコシステム」を創り、人的資本経営の基盤を整えた

事例概要

背景・課題

新パーパスを受けて、1年がかりで「人財育成ポリシー」を創出

創業100周年の2055年に向けて、創業者・石橋信夫の精神を継承し、これからの当社グループの羅針盤となるコンセプトを生み出すことができました。

私たち人財・組織開発部は、この“将来の夢”を受けて、人財育成のあり方を一から見直すことに決めました。その第一歩として、人財育成の拠りどころとなる考え方を創出することにしたのです。私たちは1年ほど、全国の支店長や各部門の人財育成担当者など、社内のさまざまな人と対話して裏づけや根拠を積み重ね、2023年の年末に「人財育成ポリシー」を完成させました（図表1）。

人財育成ポリシーのキーコンセプトは「Keep Learning, Growing, and Dreaming」としています。これは社是である「事業を通じて人を育てる」の精神に則り、あらゆる社員が常に学び続け、成長し続け、夢を追求し続けて欲しい、という想いを込めています。また、人財育成の基本精神・哲学として、社是「事業を通じて人を育てる」を最上段に掲げたうえで、今の時代に合った、解像度を上げた解釈を加えています。現場での実践を通じて人財を育成する現場第一主義は、私たちが創業以来、最も大切にしてきた考え方です。この伝統を忘れないためにも、社是の一文を上段に据えています。

図表1：人財育成ポリシー

佐々木：中段には、段階的かつ着実に成長するためのロードマップ「成長Story」を明文化しました。最初に「実践を通じて、自分の基盤をつくる」、次に「独自性を活かし、個性を確立する」、最後に「新しい価値を生み出すパイオニアになる」という守破離の構成になっています。従業員一人ひとりに、このステップで成長してもらいたい、という想いを込めました。同時に、育成側の上司・先輩には、守の先に破があり、破の先に離があることを日常的に部下に示してもらいたい、という願いも入っています。さらに、私たち人財・組織開発部が、今後は成長Storyを常に意識して研修や人財育成施策を用意する、という意思表示でもあります。

松本：下段には、「成長Story」を支える土台として、機会づくり、仲間づくり、職場づくりという「3つの基盤づくり」を定義しました。この3つの基盤は、従業員それぞれがお客様や社会から信頼され、愛される真のプロフェッショナル人財として成長するために必要な土台です。管理職には、自組織の機会づくり、仲間づくり、職場づくりができているかどうかを常に見直し、従業員が「Keep Learning, Growing, and Dreaming」を実行できる環境を整えることに尽力してもらいます。私たちは、このように部下を育て、先輩方から受け取った“学び”のバトンを未来へつないでいこう、と社内に呼びかけているのです。

検討プロセス・実行施策

「人財育成のエコシステム」を構築し、人的資本の価値向上が業績向上につながる仮説を示す

松本：リクルートマネジメントソリューションズを選んだ最大の決め手は、コンサルタントの真摯な姿勢と引き出しの多さでした。私たちは議論の最中、自分たちのさまざまな悩みやモヤモヤをいくつも投げかけましたが、コンサルタントはどのような言葉も必ずいったん受け止めて、冷静に整理してくれました。そのうえで、多様な他社事例を紹介しながら、私たちの社風や特殊事情を踏まえて、今の私たちに必要なものを一緒になって考えてくれたのです。私たちは、その姿勢と知識量を信頼しました。

菊岡：こうしてリクルートマネジメントソリューションズと共に構築したのが、「人財育成のエコシステム」です（図表2）。上部は人財育成ポリシーと基本的に同じです。このエコシステムのポイントは下部にあります。

図表2：人財育成のエコシステム

私たちは人財育成体系を再構築するうえで、「人財育成は本当に企業業績につながっているのか？」という根本的な疑問に答える必要がありました。なぜなら、経営や投資家からすれば、従業員をいくら育てたところで、業績向上につながらなければ、人財育成に投資する意味がないからです。私たちが人的資本経営のアクセルを踏むためには、人的資本の価値を高める（＝人財を育成する）ことが業績向上につながると証明する必要があるのです。

下部は、その「仮説サイクル」になっています。このサイクルは、人的資本と知的資本が相互に関係し合い、両者の価値向上が財務資本の強化につながることを示しています。つまり、人的資本の価値を高めることは、社内の知的資本を増やすことにつながり、ひいては事業の革新や拡大に寄与するのです。それが財務資本を増やし、人的資本へのさらなる投資が可能になるという仮説です。

成果・今後の取り組み

人財育成ポリシーに沿って人財育成体系を刷新し、仮説を証明していく

菊岡：私たちは、人財育成のエコシステムによって、ステークホルダーに「人財育成に投資する意義」を仮説として示すことができました。今後は、この仮説を自分たちの手で証明していく必要があります。この仮説を証明するためのKPIを定めたり、測定方法を検討したりと、すべきことはいくつもありますが、証明に向かって着実に進んでいきます。

松本：さらに、人財育成ポリシーと人財育成のエコシステムを受けて、「人財育成体系」の刷新も始めています。最初に、既存の研修や施策を成長Storyにプロットしてみたところ、現状は守（実践を通じて、自分の基盤をつくる）に偏っていることが分かりました。今後は、破（独自性を活かし、個性を確立する）や離（新しい価値を生み出すパイオニアになる）の研修や施策を新たに増やし、成長Storyを歩みやすい環境をつくっていきます。

佐々木：一例を挙げると、私たちは2022年から「越境キャリア支援制度」を実施しています。副業・社内副業・出向などの実務メニューをいくつも用意したうえで、従業員に自ら手を挙げて活用してもらう仕組みです。今回、この制度は成長Storyでいえば離の施策であると再定義できました。こうしてポジションが定まったことで、越境キャリア支援制度の意義や意味がより明確になったのです。成長Storyは、研修や施策を有機的につなげ、従業員の育成をトータルで行ううえで役立つことが分かってきました。

菊岡：また私たちは、人財育成ポリシーを通して、3つの基盤づくりの中心的存在となる「ミドルマネジャー」の重要性をあらためて認識しました。そこで今後、4年がかりで全てのミドルマネジャーにマネジメントスキルをアップデートするためのプログラムを実施し、全員に自分なりのマネジメントスタイルを打ち立ててもらう取り組みを開始しています。さらに、一階層下の主任職を対象とした研修も、完全リニューアルを予定しています。

佐々木：人財育成ポリシーは現場にも良い影響を与えています。例えば、人財・組織開発部のメンバーたちは、成長Storyに照らし合わせながら、破や離の研修を主体的に企画し始めました。また会議のとき、「成長Story」や「機会づくり、仲間づくり、職場づくり」などの用語が自然と出てくるようになってきました。人財育成ポリシーは部の全員が関わって策定したものですから、早くも自分ごとになっているのです。それから、研修を受講する従業員たちにも、人財育成ポリシーを通じて意識を共有しやすくなりました。これも大きな効果の1つです。

菊岡：時間をかけて生み出したパーパス“将来の夢”を、絵空事で終わらせてはなりません。私たち人財・組織開発部は、人財育成と組織開発を通して、“将来の夢”の実現に貢献していきます。人財育成ポリシーと人財育成のエコシステムは、そのために欠かせない重要なピースです。この2つを創ったことで、私たちは人的資本経営の基盤となる考え方を整えることができたと考えています。

取材日：2024/08/22