ありたい姿を目指して、ジョブ型とメンバーシップ型の中間型人材マネジメントシステム「ジョブグループ」を導入

事例概要

背景・課題

人材マネジメント改正の一環として、「ジョブグループ」の導入を決断

2019年頃から、この100周年を機に人材マネジメントを大きく見直す動きが始まりました。私たちは今、さらなる成長・発展に向けて、ビジネスの多角化・多様化に取り組んでいます。理事長を筆頭に経営層は、ビジネスの多角化・多様化を成功させるためには、組織をよりフラットに変革し、必要に応じてプロジェクトを組みながら、より柔軟かつスピーディーにミッションを遂行できる集団に変わることが欠かせない、という強い想いを抱いていました。そのためには、新たな人材マネジメント手法を取り入れる必要があったのです。

そこで、経営層と私たち人事部は、2020～2022年に全体コンセプトを検討し、どのような人材マネジメントのシステム・制度を導入するかを決めました。その後、2022年のトライアルを経て、2023～2024年に新システム・新制度を段階的に導入し、人材マネジメント改正を行いました。リクルートマネジメントソリューションズには、2020年から人材マネジメントに関するアドバイスコンサルティングをお願いして、2024年の新システム・新制度の導入まで一貫して伴走してもらいました。

今回の人材マネジメント改正では、キャリア・等級・評価・報酬・働き方改革・シニア・年金と全方位で変革を進めましたが、最も大きな目玉は、ジョブ型とメンバーシップ型の中間型の人材マネジメントシステム「ジョブグループ」の新規導入でした。リクルートマネジメントソリューションズの提案のもと、経営層と熟議したうえで導入を決断しました。これまでゼネラリスト志向で、メンバーシップ型の人事制度だった私たちが、一足飛びにジョブ型の人事制度に移行し、実効性を担保するのは難しいため、このシステムは現在の私たちに最適だと考えたのです。

検討プロセス・実行施策

自律的に専門性を醸成し、キャリア形成できるよう、職員一人ひとりがジョブグループを自ら選ぶ仕組みに

そして、現状からありたい姿に近づくために「現時点で最適な人材マネジメントとは何か」を、地に足をつけて議論したのです。その結果、2021年には、ジョブグループも含めて人材マネジメント改正の大枠が見えてきました。

五十嵐：特にポイントだったのが、「専門性」「自律性」の2つのコンセプトを定めたことです。今回の人材マネジメント改正によって、職員一人ひとりが自律的に専門性を醸成しキャリア形成できる場をつくり、農林中央金庫内外で活躍できる人材を形成していくこと。また、職員の専門性と自律性を高めるために、各種制度構築や育成・リスキリング支援（学び直し支援）を実施すること。この方針を決めたことで、すべてが具体的になっていきました。

人材マネジメントのあり方について、最初は専門性と自律性を高める効果のある「ジョブ型」の導入を検討していました。しかし、私たちは長らくメンバーシップ型を続けてきた会社ですから、いきなりジョブ型を導入しても十分に機能しない可能性があります。そのときリクルートマネジメントソリューションズのコンサルタントから、ジョブ型とメンバーシップ型の中間に「ジョブグループ」という新しい人材マネジメントシステムがあると教えてもらいました。私たちは、これなら導入がジョブ型より容易で、専門性・自律性を高める効果もあると考え、経営層の同意を得て導入を決めました。

𠮷羽：ジョブグループとは、例えば私たちの場合なら、投資ビジネスを担い、中長期的に安定した収益の確保を目指す「GIグループ」、食農ビジネスを担い、ステークホルダーの価値創造と金庫・系統収益の向上を目指す「食農グループ」、リスク管理を担い、適切なリスクテイクや業務運営を促す「リスク管理グループ」など、業務を通じてどのような価値を提供するかといった観点でジョブグループをいくつか設定し、さらにそのグループごとに機能別・グレード別に必要な専門性をグループジョブディスクリプションとして定義した人材マネジメントシステムです。私たちは、職員が入庫後、さまざまな経験を積みながら、どのジョブグループに登録するかを考え、若手から中堅となるタイミングでジョブグループを自ら選んで登録する仕組みにしました。それ以降は、一人ひとりがさまざまなプロジェクトや業務に携わりながら、登録したジョブグループ内で専門性を自律的に磨いていくのです。

現場の協力を得て、議論を重ねながらグループジョブディスクリプションを作成

グループジョブディスクリプションの定義が難しいのは、どの現場にも、言語化されていない業務・スキル・知識がいくつもあるからです。また、一つひとつの業務やスキルがどのくらいのレベルの高さなのか、専門性をどこで区切るのか、といったことも明確でなく、人によって意見が異なることがよくあります。そこで私たちは、各現場と話し合いながら、それぞれの業務・スキル・知識の言語化を進めていきました。これは職員が専門性やキャリアを考えるうえで間違いなくプラスになっています。

「インターン制度」は、入庫から数年後の若手職員が、各グループの業務を数週間経験できる制度です。また「職務・ポスト公募制度」は、若手職員に限らず、職員が次に従事する職務・ポストを自ら選択できる制度です。そして、「コースチャレンジプログラム」は、コースと呼ばれる職種を変更し、キャリアの幅を広げていくための制度です。若手職員に社内にどのような仕事があり、自分がどのように活躍できるのかをより深く知ってもらうと共に、すべての職員が自律的なキャリア形成を行っていくためには、こうした支援も大切です。

成果・今後の取り組み

ジョブグループが組織の成長につながる運用をしていきたい

久野：ジョブグループに対する社内の反応はさまざまで、「専門性を磨けて嬉しい」「キャリア形成について考えるきっかけになった」といったポジティブな声がありました。一方で、「“自律性”を押し出すと、好きな業務を自由に選べると極端な解釈がなされないか」「ジョブグループで“プロ”を重視しすぎるあまり、他グループへの理解の希薄化や、事業ごとの横連携の不足につながらないか」といった不安の声も届いています。私たちは研修機会などを定期的に設けて、ジョブグループの真意を粘り強く伝え、職員のみなさんの不安をできる限り払拭していく努力が肝要だと考えています。

𠮷羽：ジョブグループについて、単に本部・ユニットで区分するのではなく、業務を通じてどのような価値を提供するかといった観点で設定している点はポイントの1つです。例えば、「リスク管理グループ」には、本店のリスク管理部署における業務だけでなく、リテールビジネスや投資ビジネスといった別のビジネスにかかる関連業務も含まれます。これは、リスク管理を担い、適切なリスクテイクや業務運営を促すという価値の提供を担っているのは、本店のリスク管理部署だけではないからです。

ジョブグループを導入したことで、今後はさまざまなビジネスの経験を積みながらも、「リスク管理」にかかる専門性を磨いていくといった明確な意識を持ちながらキャリアパスを歩めるようになりました。他のグループでも同様のことが起こっており、職員が自分の専門性やキャリアパスを再考する機会は確実に増えています。

久野：組織視点でいえば、ジョブグループという新しい仕組みを導入したことは、採用にも有利に働くはずです。また、ジョブグループの考え方は、「この部署の、この専門性しか磨かない」といった極端な専門性やジョブ型の捉え方を抑制し、組織の「タコつぼ化リスクの軽減」にも役立つと考えています。

村澤：私たちは、人材マネジメント改正に合わせて人事システムも刷新し、人事データの活用にも力を入れています。人材マネジメントと事業戦略が紐づき、組織の成長につながることが何よりも大切であり、今回専門性を定義し、可視化したことで、よりデータドリブンな運用を図っていくことができると考えています。

五十嵐：各ジョブグループの担当者たちは、すでに「担当グループを人気のジョブグループにしたい」という想いを抱いています。彼らやマネジャーたちがジョブグループの仕組みを最大限に活用し、よりよい評価や人材育成につなげていけるようになれば、ジョブグループは自然と事業に寄与し、定着していくはずです。私たちは、そのためのサポートを惜しまずに続けていきます。

取材日：2024/07/22

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