「どの会社でも通用する自律（立）型人材」を育成するため階層別研修を１つのストーリーにまとめる

事例概要

背景・課題

「自律（立）型人材を育成できる会社」になれば採用・人事上のアドバンテージを得られる

それ以上に大きいのは、コントロール型のマネジメントから多様性を重視したマネジメントへと、社会がマネジメントスタイルの変更を要請していることです。これからは、一人ひとりが違うという前提に立ったマネジメントが欠かせません。それなら、階層別研修を全面的に刷新して、多様性を前提とした人材育成・マネジャー育成を実現し、採用メリットのある人材育成体系を組めないだろうか、と考えたのです。

2020年、私たちは、別組織であった人事と教育が一つの部として統合しました。採用、研修そして人事（配属、配属後）を一貫できるタイミングを得ました。そこで、新卒採用、新入社員研修、ＯＪＴに加えて、若手・中堅・マネジャーの各階層研修を体系化し、一つのストーリーにまとめることにしました。

ストーリーのキーワードは「自律（立）」です。私たちは最近、ことあるごとに「どの会社でも通用する自律（立）型人材を目指してください」と社員に伝えつづけています。例え他社で働くことになっても、活躍できる人材になってほしいと、本気で思っています。そのためには、自ら情報を集めて考え、自律（立）的に意思決定して行動する能力が欠かせません。自律（立）は、現代社会で活躍するうえで絶対に必要な能力なのです。社員の皆さんには、この会社を利用して自律（立）型人材になってほしい、共立で働くことを人生の利益にしてほしい、と願っています。

社員の自律（立）を掲げることは、ビジネスや組織のためでもあります。私たちが階層別研修の体系化に成功し、「自律（立）型人材を育成できる会社」になれば、採用・人事上のアドバンテージを得られるはずです。また、自律（立）した人材が社外に出た後、私たちの協力者やクライアントになる可能性も大いにあります。自律（立）型人材を育成することは、回り回ってビジネス・組織にもメリットが多いと考えています。

検討プロセス・実行施策

2020年に新人・2年目振り返り研修を開始し、2023年に部室店長クラス研修を実施して、全階層の体系化が完成

全階層の研修に対して、一気通貫した考えや視点から提案・アドバイスをしてもらったり、議論をしたりする必要があったからです。そのパートナーとして、リクルートマネジメントソリューションズを選びました。

阿部：自律（立）が求められる時代背景や、世代ごとの見方の違いなどの一般論は、人事からよりも外部パートナーの皆さんから社員に伝えてもらった方が、客観性や納得度が高まります。経営を動かすときにも、パートナーの知識・見識を借りる必要があります。パートナー選びは大事なポイントです。

加藤：具体的施策としては、2020年2月の「新人研修」「2年目振り返り研修」を皮切りに、「若手社員研修」「中堅社員研修」「管理職クラス研修」と段階的にスタートし、2023年に「部室店長クラス研修」を実施して、全階層の体系化がいったん完了しました（図表1）。各研修の最初に人事から目的と期待を伝え、あらためて自律（立）を強調しています。こうして自律（立）の重要性を伝えつづけ、根気強く啓蒙していくことが肝要です。

＜図表1＞共立の階層別研修体系

間を置いて2回受けることで、自ら考え・行動し・振り返る「Try & Learnサイクル」をはじめ、自律（立）型人材になるために必要な考え方を思い出し、あらためて実践につなげることができました。

下山田：私は、2年目振り返り研修を受講しました。自律（立）を促し、セルフリーダーシップを育む「X-SHIP（クロスシップ）」プログラムです。X-SHIPでは、久々に同期たちと顔を合わせ、お互いの仕事ぶりや状況を確認することができました。例えば、1年目は苦労していた同期がいたのですが、今では自分なりのやり方を見つけ、元気に働いていることが分かって安心しました。彼らと話すことが、仕事や自律（立）について考える良い機会になりました。また、X-SHIPは自ら考える場面が多く、研修後もまずは自分で考えてみる習慣が身につきました。

阿部：新人から2・3年目くらいの社員には、自律（立）の第一歩として、まず自分で考えて発言することを求めています。下山田や上野は、早くも自分なりの考えをもって発言することが多くなってきました。私の方が、彼女たちの発言から気づかされることも多くあります。

成果・今後の取り組み

新しいマネジメント研修では部下の自律（立）を促すマネジメント力の向上を目指している

今後、さらに自律（立）を進めるうえでの課題の1つは「マネジメント改革」です。管理職クラス研修や部室店長クラス研修では、部下の自律（立）を促すマネジメント力の向上を目指しています。多様性や自律（立）というと響きは良いですが、実際には、同質性を失うことになり、多様な価値観から組織内での衝突が少なからず発生すると思います。多様性を実現するには、より高いマネジメント能力が求められるのです。もちろん、マネジャーたち自身にも自律（立）を求めていますが、彼らにはそれ以上に、多様性と自律（立）の時代に適したマネジメント技術の習得に力を入れてほしいと考えています。今後、さらに自律（立）を進めるうえでの課題の1つは「マネジメント改革」です。管理職クラス研修や部室店長クラス研修では、部下の自律（立）を促すマネジメント力の向上を目指しています。多様性や自律（立）というと響きは良いですが、実際には、同質性を失うことになり、多様な価値観から組織内での衝突が少なからず発生すると思います。多様性を実現するには、より高いマネジメント能力が求められるのです。もちろん、マネジャーたち自身にも自律（立）を求めていますが、彼らにはそれ以上に、多様性と自律（立）の時代に適したマネジメント技術の習得に力を入れてほしいと考えています。

特に、上の世代には若手社員の阻害要因にならないようにしてほしい、と思います。部下一人ひとりに敬意を払い、彼らの自律（立）や成長を止めないでもらいたいのです。若手社員からすれば、上世代の魅力は会社の魅力の一部です。若手世代の期待に応え、若手にとって魅力ある上司・先輩でいつづけてほしいと願っています。その魅力が、若手社員を自社に引きつけるはずです。変わるべきは、若者たちよりも、むしろ私も含めた上世代なのです。

加藤：私の経験でも、世代間が開けば開くほど、マネジメントや育成は難しくなります。心の余裕をもってマネジメントに臨むことが大切だと感じます。

阿部：先行き不透明の中で、社会の変化・技術の進化に応じて階層や仕事の定義を、その都度変えていく必要があることははっきりしています。例えば、マネジメントを一つとっても、社会の変化・技術の進化を捉える必要があり、「いままでは」というより「これからは」ということが大切だと思います。前例を参考にしつつも現実と将来に柔軟に対応する姿勢が大切です。

但し、自律（立）ということは、ある程度普遍性があり、変化に対応するにも必要な前提となるため、年齢を問わず追及してもらいたいと思っています。

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