「自走する強固な組織に向けた職場環境づくり」に取り組む

事例概要

背景・課題

職場で業務に挑み、それぞれの課題を認識し、知識・スキルを身に付けられる環境があれば研修は必要ない
人材開発センターはその理想の環境を目指し「教える」ではなく「気づき・動く」教育への進化を図っていく

具体的には「成長エンジンの確立に向けた人材育成の実施」「多様な個の成長を支援する人材育成の実施」「共有すべき価値観を体現できる人材育成の実施」を３つの柱とし、「グローバル人材養成の強化」「職場を活性化し、組織力に帰る職場内教育」「キャリア自立に向けた活躍支援」を重点テーマに据えて、様々な教育施策を実施しています。

2020年に人材育成の取り組みを見直し、環境づくりをする第一歩として、職場ぐるみで新人を育成する組織づくりに取り組むと決めました。そして、「OJT教育」を強化することから着手してきました。大目標は、新人にとどまらず、職場でメンバー育成が自走する、強固な組織づくりを掲げています。

検討プロセス・実行施策

管理職とOJTリーダーに向けて「OJTサポートガイドブック」を配布し、「OJT研修・フォロー研修」を実行した

金谷：OJT強化施策を、人材マネジメントポリシーなどの策定に協力いただいたリクルートマネジメントソリューションズにお願いするのは、自然な流れでした。

まずは2020年冬に、組織に配る「OJTサポートガイドブック」を制作し、2021年度から配布を始めました。OJT強化の中心となるのは、管理職とOJTリーダーです。そこで「管理職向け」と「OJTリーダー向け」の2種類を用意しました。「OJTサポートガイドブック」には、人材マネジメントポリシー、人材戦略上の重点課題、人材戦略基本方針、新人育成プログラムの概要、新人育成一人前マップ、各関係者の役割、目標設定面談・中間面談・FB面談のポイント、関わりのポイント、人材育成における壁と乗り越え方などをまとめています。これ一冊で、ヤクルトのOJT教育が分かるようになっています。

とはいえ、単に「OJTサポートガイドブック」を渡すだけでは十分な成果につながらない、と考えました。そこで2021年度から「OJT教育プログラム」を新たに立ち上げました。具体的には、「OJTサポートガイドブック」の内容理解を深めて職場実践につなげる「OJT上司研修」と「OJTリーダー研修」をそれぞれ実施しています。また、その数カ月後、管理職・OJTリーダーそれぞれに「フォロー研修」も行っています。成果を出すためには、フォロー研修を行ってOJTの力を現場に定着させることが欠かせないと考えたからです。

＜図表1＞OJT教育プログラム全体像

これまでの仕組みと最も異なるのは、新人の「自律・挑戦する力」の向上を極めて重視していることです。また、以前は新入社員研修終了時のゴールはありましたが、その後は職場任せでした。これではどの部署で誰の下につくかで成長速度に大きな違いが出る懸念があります。これを防ぐために、「新人育成一人前マップ」を提示し、3年間で一人前にすることを目標に、研修中・1年後・3年後の集大成のゴールを人材開発センターとして定めました。管理職やOJTリーダーの育成意識のバラツキをなくすことをねらっています。

もう1つの大きな違いは「職場全体の巻き込み」です。管理職・OJTリーダーだけでなく、他の職場メンバーも新人を積極的にフォローし、見守ってほしいと伝えています。管理職・OJTリーダーには、そうした巻き込みにも力を入れてもらいたいのです。

千葉：人材開発センターの対応も大きく変わりました。現在は、私が新人全員に定期的にメールを送り、今、精神的・身体的に元気かどうかを尋ねています。定期的な振り返りに対するアドバイスをしたり、フォローが必要だと感じた新人には人材開発センター側で個別フォローを実施したりなど、職場と連動しながらサポートしています。

成果・今後の取り組み

OJTリーダーが中心となって全員で新人を見守る部署も生まれており、早くも手応えを感じている

金谷：2021年度から2年、OJT教育プログラムを実施してきました。その成果として、「ヤクルトが目指す新人教育」が社内にかなり浸透してきました。

例えば、工場ではこれまで技術重視の新人育成を行っていました。もちろん技術の伝承は重要ですが、私たちとしては新人のキャリアデザインや自律性向上にも取り組んでほしい、という願いがありました。それがOJT教育プログラムを経て、工場の管理職やOJTリーダーが新人のキャリアや自律を考え始めているのです。あるOJTリーダーは、「この仕事の目的は何か」「後工程にどのようにつながるのか」を新人に詳しく伝えるようになりました。仕事の意味・意義が分かることが、新人が自らのキャリアを考え、自律的に動く第一歩になります。私たちはこうしたコミュニケーションの増加を着実な成果と捉えています。

千葉：支店は、業務特性上、一部のメンバーがオフィス内で集まってコミュニケーションを取る機会が少ない部署です。しかし、OJT教育プログラム後は、オンライン会議システムを積極的に活用し、部署内の全員が互いに密にコミュニケーションを取りながら新人育成を行っています。

金谷：本社のある部署では、OJTリーダーが年間の新人育成計画を具体的に策定し、上長や部署メンバーに育成状況を定期的に報告した結果、部署全員で新人を見守る体制を構築できました。本社・支店・工場の各部署が、こうしてそれぞれのあり方を大切にしながら職場ぐるみの新人育成に向かっています。私は、早くもOJT教育プログラムの手応えを感じています。

木村：開始当初は、OJT教育プログラムに対してネガティブな反応もありました。最大の障壁は管理職やOJTリーダーの負荷がさらに増えるのではないか、という不安でした。私たちは「新人が自律的に成長すれば、むしろ皆さんの業務負担が軽減される好循環につながりますよ」とメッセージして、管理職・OJTリーダーの理解を得てきました。事実、すでに成果が出ている部署では、管理職やOJTリーダーの負担が減っており、私たちの想定通りになっています。OJT教育プログラムには、業務負担軽減という効果もあったのです。

金谷：OJTリーダーは原則1年ごとに代わってもらっています。OJTリーダーは主任クラス以上の社員がふさわしいのですが、部署の人員構成によってはもっと若くてもよいという運用にしています。冒頭でお伝えしたとおり、大目標は、職場ぐるみでメンバーを育成し合う組織をつくることです。そのためには、できるだけ多くの社員にOJTリーダーを体験して「自律的な人材」になってもらいたい。現在は、そのためにOJTリーダー経験者を増やしているところです。

木村：2021年度は全員が手探りでしたが、2022年度は昨年の経験を踏まえて取り組む部署が出てきました。OJT教育プログラムの対象は新人配属部署だけなので、まだ経験のない部署もあるのですが、彼らは周囲の経験者たちにアドバイスを受けて進めることができます。今後はさらに各部署の経験が積み上がり、うまく回っていくはずです。

金谷：2023年からは、新人・若手だけでなく、新任主任や新任係長にも同じように職場内支援者をつけ、やはり職場ぐるみで育成していく仕組みを導入します。2030年までに全階層で同様の仕組みを構築し、職場ぐるみでメンバーを育成し合う組織を完成させたいと考えています。2020年からの3年間で、その第一歩をかなり良いかたちで踏み出せた、と感じています。

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