新入社員を5年で校舎長へ　教育投資が“採用増・離職ゼロ”につながる

事例概要

背景・課題

塾を差別化するのは「人」である

私は以前、全く違う業界におり、当社の設立メンバーとして転職してきましたが、就任前から、この業界で勝敗を分けるのは「人」であろうと考えていました。もちろん、学習コンテンツや情報、ノウハウは重要ですが、河合塾にはすでにそれらが充実していました。これらが揃った上で、誰がどのようにその価値を届けるのかが、塾を差別化するのではないか。つまりそこで働く人が重要であり、当社においては、会社として最も注力すべきポイントだと考えていました。

会社設立からの数年は採用と教育に追われる毎日でした。忙しい毎日のなかで特に痛感したのは、いわゆる「塾屋マインド」を持った社員の多さです。つまり、業界経験が長い彼・彼女らは、生徒に教えることには非常に長けているものの、どこか職人的で、ビジネスマインドが足りない。そのため校舎長になっても、アカウンティングやマーケティングなどの一般的なビジネスの知識・スキルがないので校舎運営に苦労し、また、マネジメントの概念がないので部下育成に苦労するなど、なかなかうまくいきませんでした。

しかしこれは当然のことなのです。なぜならば、この業界の競争が激化したのは、少子化問題が進んだここ10年程であるため、これまで「社員を育成する」という発想は業界にありませんでした。そのため、入社してくるほとんどの社員が育成されてきた経験に乏しいですし、会社としても機会を十分に準備できていませんでした。そこで、「これはなんとかせにゃいかん」と早くから教育体系の整備に着手することにしたのです。（岩田様）

決定的に欠けている「共通言語」と「原理原則」

さらに言うと、「校舎長が部下を育成する」という共通認識を作り出せていない状態でしたので、自己成長を実感できない社員の離職が続いていました。この課題を解決するためには、まず仕事の目線合わせに欠かせない「共通言語」と、部下育成を含めた「マネジメントの基本」を知ってもらうことが重要だと考えました。そこで比較検討の上、リクルートの研修を導入しました。校舎を増やすためには、その校舎を任せられる人材が欠かせません。会社の成長ペースに合わせるには、5年で校舎長を育成する必要がありました。そこで、会社としても腹を決めて、2010年度からはさまざまな研修を組み合わせて行う「新卒入社5年以内で校舎長を育成する」というプロジェクトをスタートさせたのです。（写真左：渡邊様）

検討プロセス・実行施策

教育投資に上限はない

私は人材育成ほどローリスク・ハイリターンの投資はないと思っているので、これまで良いと感じた研修はどんどん取り入れてきました。極端な言い方をすれば、教育予算に上限はありません。現在、当社の一人当たりに投資する教育費は、日本の企業のトップ100に入るのではないかと思っているほどです。

かつて塾業界には「部下は上司の背中を見て育つもの」という考え方が根付いていました。ですから、当社においても人事が「研修をやるぞ」と言ってもなかなか理解されず、なかには「研修を受けるから、その分の参加手当てを出してほしい」なんていう社員もいたくらいです。しかし、教育の重要性を繰り返し説くことで、会社の空気は随分と変わったと思います。（岩田様）

年間計画で受講者の意欲を高める

研修のスケジュールは、現場としっかりコミュニケーションをとって作り込んでいきます。受講者の予定を1年52週、全てチェックした上で、研修を行える週、そうでない週を選んでいくのです。繁忙期は業務に集中してもらい、「この日は午前中だけ研修を受けられる」と分かれば、半日で終わる研修を当てはめていくといった具合です。直営校舎が40近くまで増えた今、この作業は正直骨が折れます。スケジュール作成は、まるでパズルを組み合わせていくような感覚ですね。ただ、ここまで行ってでも、実施する研修の効果を高めたいのです。（谷口様）

成果・今後の取り組み

「人を育てられる人」を育てたい

私たちは何も「金太郎飴のような社員」を量産したいのではありません。「出る杭を伸ばす」もしくは「出ようとする杭を引っ張りあげる」というようなことをしたい。例えば、膝詰談判で校舎長と経営陣が予算交渉するなど、社員が「意志」を育むように仕向けたいのです。社員育成の場はなにも研修だけに限ったものではありません。研修はあくまでワンオブゼム。全ての場が教育に通じるという信念のもと、多面的に社員を刺激し、意志を持った「人を育てられる人」を育てていきたいと考えています。（岩田様）

新卒離職者ゼロという劇的変化

社員の離職問題の観点では、教育体系と合わせて「斜め上のつながり」を作ったことも大きかったと思います。各地域ブロックの校舎長とその部下が集まる会議で、部下が「隣の校舎長」と交流を持てるようにしたのです。彼・彼女らにとって隣の校舎長はロールモデルになるような人物。相談相手としても、ちょうどいい距離感であるわけです。

毎年のように変わる経営課題にどう対処していくのか、というのが教育研修を組み立てる際に重要なことだと思います。階層別研修のように「原理原則」や「共通言語」を身につける「幹」の部分は大きく変えられませんが、教育体系は中長期展望に基づき、スクラップ・アンド・ビルドしていくべきもの。絶えず見直しを続ける中で、「人を育てられる人が育つ風土」を作っていきたいですね。（写真：谷口様）

取材日：2014/06/16