職場ぐるみで新人を育てるOJTを目指して

事例概要

背景・課題

新人への関心が薄れ職場の一体感が失われるという危機感

職場の一体感はどのようにして生まれるのか。その答えの一つに、「職場ぐるみのOJT」があると思います。ビジネスパーソンとして成長するためには、仕事を進める中で叱られたり、褒められたりなど、職場での先輩・後輩の関わりが欠かせないという確信が、私にはありました。そして、そこで生まれた絆こそが、会社への帰属意識を高めるはず。仮に、戦力化した社員が「転職しようか」と悩んだとしても、「先輩に育ててもらったおかげで、今ではやりがいのある仕事を任されている」「今の職場であれば、これからも自分は成長していける」と、踏みとどまってくれると思うのです。

そこでまず、新人育成をきっかけにしようと考えました。しかし私は、単に新人の早期戦力化を目指したのではありません。職場ぐるみで新人を育てる文化を根づかせるための第一歩として、職場に働きかけるOJTリーダーを育成しようと考えたのです。リクルートの桑原さんにこの考えを打ち明けたとき、彼と意見が一致したことも実施の後押しになりました。人材育成の分野のエキスパートと考えがほぼ同じであることがわかり、「私のやろうとしていることに間違いはない」と確信したのです。

検討プロセス・実行施策

研修はゴールではなく手段　行動が変わらなければ意味がない

「やるからには最大の効果をあげたい」。そう思った私は、OJTリーダー40名に今回の取り組みにかける情熱をぶつけて、前向きに参加してくれるように働きかけました。私とOJTリーダーの1対1の関係を、40通り築こうと考えたのです。また、忙しいOJTリーダーに新人育成のための時間を割いてもらったり、研修に参加してもらうには、上長の理解も欠かせません。そこで人事の担当役員にも同行してもらい、新人が所属する部署への協力をお願いするために二人で各地の事業所を行脚したのです。

白熱した2日目の議論　高まるOJTリーダーの当事者意識

OJTリーダーを対象とした研修は、通常のプログラムをそのまま実施するのではなく、リクルートとの話し合いの末、内容を決定しました。大きな要望としては、2日間の研修を連続でやるのではなく、初回と2回目の間隔を1カ月程度空けること。その1カ月間のあいだに学びを行動に移し、研修2回目にふり返えれば、より身につくと考えたのです。

そうして訪れた研修初日は、OJTリーダーの本音を共有するところからスタート。新人とOJTリーダーは10歳～20歳ほど年が離れているので、自分たちが新人だった時代と違って、雑用が減り新人の仕事が高度化している現状や、彼らが成長してきた環境を知ってもらうなど、ジェネレーション・ギャップを埋めるセッションも行いました。また週に1回必ず新人と話す機会を設けるなど、各自で課題を決めて初回は終了しました。2回目は1カ月間をふり返り、うまくいった事例、うまくいかなかった事例をグループで共有。うまくいかなかった事例に関しては、どうすればよくなるのか議論を重ねたのですが、中には講師の意見に反論する受講者がでるなど、かなり白熱した場になりました。 OJTリーダーの当事者意識が高まり、新人育成に本気で取り組んでいる証拠です。

成果・今後の取り組み

「一歩踏み出せば自分も職場も変わる」　研修の学びを行動に変えた社員たち

研修での学びを生かし、行動を変えた社員は少なくありません。OJTリーダーは、自分が一歩踏み出せば、自分も周りも変わるということを体験したようです。受講者の上長から「一皮むけてもらうために、次はこの部下をOJTリーダーに推薦したい」という声も届くようになりました。

かつての新人がOJTリーダーに　新人育成の理想的な連鎖が始まる

研修の成果は上々といったところですが、職場ぐるみで新人を育てる文化をグループ全体に根づかせるには、まだまだ時間がかかるでしょう。というのも当社はグループ全体で700ほどの部門がありますが、OJTリーダーに任命されるのは年に60名ほど。そう簡単に浸透するはずもありません。コツコツ地道に取り組んで、5年後、もしくは10年後にそういう文化が根づいていることに気づくという感じだと思います。

2012年でこの取り組みも4年目となりますが、今年のOJTリーダーの中には、初年度OJTリーダーを悩ませていた元新人もいます。新人育成における理想的な連鎖が始まっていることは確かなようです。

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取材日：2012/10/01