活躍人材の採用

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生産年齢人口比率の低下がもたらす採用難

国内では少子高齢化が急速に進行しつつあり、働き手である生産年齢人口の減少が続いています。(図表１)

特に従業員規模300人未満の中小企業は求人総数に対する就職希望者数の需要と供給が大きくアンバランスになっています。中小企業を中心に、採用予定人数に到達できず人材不足が硬直しつつある状態です。(図表２)

一方、グローバル化やIT化により仕事はより複雑で高度になり、「活躍人材」を採用したいという機運はさらに高まりつつあります。しかし、図表２の調査結果を見ても、就職希望者数に対して求人数が大きく上回っており、引く手あまたな優秀人材の獲得は困難な状況が伺えます。

数が多く曖昧な評価基準が、採用担当と面接者の目線をズレさせる

いざ応募者と面接となった際、何とか「活躍人材」を見極めたいという思いから、あれもこれもと多くの評価項目を設定してしまうケースがあります。しかし、条件が多すぎることと、評価の基準が曖昧であることにより、それを満たす対象が少なくなり、より一層採用難に陥る可能性があります。(図表３)

限られた面接時間では、評価できる観点の数も限られます。さらに、曖昧な評価基準では、面接者それぞれの主観で求める人物像を捉えがちになります。その結果、面接者によって応募者への評価が異なり、採用担当とも評価が乖離してしまいかねません。

自社において定着・活躍する人材を定義し、採用要件を絞り込む

上記の背景を踏まえ、鍵となるのは、「自社における」活躍人材を明確にすることです。「活躍人材」の要件をさらに紐解き、「自社にとって採用時になくては困る、必要不可欠な要素」に絞ることが重要です。

手法としては大きく下記の3つが挙げられます。

（１）自社の目指す姿から策定する

自社が将来的にどのような企業を目指すのか、例えば、今後どのような事業を強化していくのか、そのために、どのような人材を育成・配置していきたいのか、といった視点で必要な要件を作っていきます。即戦力というよりは、中長期的な視野で必要となる人材を採用したい際に重要な観点となるでしょう。

（２）自社組織の特徴から策定する

どのような企業にも、その企業ならではの文化や風土があります。人物特徴と異なり、こうした組織特徴は言語化されにくいものですが、今の組織になじみやすい人材を採用したい、もしくは組織に刺激を与えてくれる人材を採用したい場合には重要な観点といえます。

（３）自社業務の特徴から策定する

入社者の配属先の業務内容と特徴に合わせて要件を作ります。一番わかりやすく明確な手法といえますが、注意点は、職種名の一般的な印象にとらわれすぎないようにする、ということです。例を挙げると、同じ営業部門でも、新規開拓を担当するのか、ルート営業を担当するのかによっても、必要な要件は異なります。

３つの手法からどれか１つを選ぶのではなく、新卒か中途かといった採用区分や職種別採用によって要件の作り方を変えたり、優先順位をつけたりすることもポイントです。各要件の優先順位付けや基準化をする際に、適性検査を活用すると数値で指標化して検討をすることができ、採用の精度を高められる可能性があります。SPIでは、「職務への適応のしやすさ」や「組織への適応のしやすさ」といった項目で、指標化が可能です。

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