HRBPなしでも自走できる組織を目指したい

ノバルティスファーマの人事統括部で、ファーマHRビジネスパートナーヘッド（取材時。現 シミックホールディングス株式会社 Deputy Chief Human Resources Officer）として活躍する口村圭氏は、人事一筋30年のスペシャリストだ。その口村氏に、人事の役割で変化したこと、変わらないこと、日本企業と外資系企業の人事の違い、HRBPの実際の役割や活躍のシーン、HRBPが活躍する背景などを具体的に伺った。

目次

人事の本質は変わらないが人事課題は高度化・複雑化した

パーパスと業績の両方を含む全体的なストーリーが大事

制度運用の最適な形は各現場に自ら見つけてもらう

「HRBPがいなくても大丈夫」と言える現場が理想

人事の本質は変わらないが人事課題は高度化・複雑化した

私は30年ほど一貫して人事としてのキャリアを積んできましたが、その間、人事の本質はさほど変わっていない、と感じています。すなわち戦略・組織・制度などのハード面と、人材育成やチーム内の関係性などのソフト面の両面を整えることです。日本企業の人事部は、形は変われど、ずっとその役目を担ってきたように思います。例えば、カイゼン活動や小集団活動など、昔から個人やチームに力点を置いたソフト面の取り組みが重視されてきました。こうした特徴は、今も昔も変わらない日本企業の強みの１つといえるのではないでしょうか。

ただ、大きく変わったこともあります。最も著しい変化は、マネジメント業務や人事課題の高度化・複雑化です。働き方改革、ダイバーシティ、タレントマネジメントなど、ソフト面への注目が飛躍的に高まる一方、厳しさを増す経営環境下で増大する責任や業務負荷でマネジャーは手一杯になりつつあり、これまでのようなマネジャーの経験頼みのチーム運営や人材育成のみでは環境変化に適応した組織づくりが難しくなっています。

だからこそ、現場マネジャーのパートナーとして組織の改善や変革の取り組みを支える人事・HRBPの役割が重要になってきたのだといえます。例えば、パーパスや戦略実現を見据えた人材マネジメントや組織開発などを通じた「組織風土づくり」は、マネジメント・人事・現場が一致団結して取り組むべき必須課題の1つとなっています。

私はこれまで、日本企業2社と外資系企業2社を経験してきました。当時の外部環境や各企業の個性の違いもありますから一概にはいえないのですが、日本企業は人事をより専門的あるいは実務的な機能として扱う傾向があり、人事自身にもその役割意識が強いと感じます。対する外資系企業は、企業のパーパスや戦略と個々の人事施策との一貫性をもたせるために、人事に経営と現場を接続する役割を求めており、現場との対話やパートナーシップをより重視する傾向があります。

パーパスと業績の両方を含む全体的なストーリーが大事

HRBPとは、文字通り人事面での現場のパートナーであり、一言でいえば、人事と現場組織の「インターフェース」あるいは「バランサー」として、現場の組織変革を支援する役割です。

例えば、全社で変革に向けた新たな取り組みを始めるときには、各部門のHRBPが経営や人事部の取り組みやメッセージを現場に正しく伝え、その取り組みに対する部門のエンゲージメントを高める役割を担います。女性活躍、業績管理の仕組み、人材育成、働き方改革、エンゲージメントサーベイによる組織風土改善など、現場に「課される」人と組織に関するさまざまな取り組みは、短期的な日々の業務目標の達成と一見つながらないために、後回しにされがち、人事が言うから仕方なくやることと見なされがちです。しかし、本来は業績の先にあるパーパスの実現に向けて、より良いカルチャーや組織への進化を目的とする以上、現場にとっても重要なものであるはずです。ですから、担当組織の実情や文脈を踏まえて、社員にどのように伝え、どう導入したらよいかを部門マネジメントと一緒に考えるのです。現場マネジャーのパートナーとして、目標達成に向けた日々の営みと相反しない、パーパスの実現に向けた一連のストーリーを語り、理解と共感を得ながら、現場にとって現実的な方法で、人事施策間相互の関連性や一貫性も担保する、つまりホリスティックな視点で推進することが求められます。

そのために、HRBPがハブとなって人材育成やダイバーシティなどの人事部の専門チーム（CoE:Center of Expertise）を巻き込み、担当組織に必要だと考える施策を独自に企画・実行することもあります。

このように、現場組織のパートナーとして「現場最適の人材と組織の変革」を支援するのがHRBPの役割です。言うは易しですが、実行の難度は高く、経営や人事の期待も大きいため、私たちのような会社においては、HRBPはプレゼンスも高くやりがいのある仕事だと思います。

制度運用の最適な形は各現場に自ら見つけてもらう

人事変革の事例の1つとして、私たちが1年ほど前から取り組んでいる「新業績管理導入プロジェクト」について紹介します。

私たちは新たな業績管理として、従来の点数による評価をやめて、チームや顧客にどれだけインパクトを与えたかを指標にする評価制度を導入しました。インパクトは、目標を超えるパフォーマンス、バリューの実践度、チームや他者に対する貢献の3点と定義しています。特徴的なのは、各自の目標をトップダウンで割り振るのではなく、組織の戦略に沿いながらもメンバー一人ひとりが、インパクトの3つの要素を踏まえ、自分が最も価値貢献できる「今年こだわりたいテーマ」を自ら決め、上司と相談して目標として設定するという、自分主導のプロセスとしたことです。その目標に対しては上司との最低月1回の面談に加えて、チームメンバーからのフィードバックをもらい、タイムリーに改善・軌道修正することで、できるだけ全員が目標を達成し一定以上のインパクトを発揮できるよう取り組むことを重視しています。

突出した高業績と低業績には処遇反映において例外的な取り扱いをするオプションを設けてはいますが、周囲と比較し社内の序列付けを行うための評価ではなく、一人ひとりが自分の立てた目標を達成し、チーム全員で顧客やチームに貢献し十分なインパクトを発揮できた良い1年だったのであれば、全員に対して一定以上の評価と処遇が可能となる仕組みになっています。社内の他者と比べて一喜一憂するのではなく、誰もが顧客やチームに対する貢献に目を向け、モチベーション高くパーパスや戦略の実現に向かっていくための仕組みだといえます。

この新たな業績管理の日本での導入にあたっては、シニアリーダー層に対する説明や理解促進を図ると共に、各現場のラインマネジャーをチェンジエージェント（変革推進者）として募り、そのコミュニティと情報を共有し、制度理解を深めながら、各現場に導入し上手に運用するためにはどうしたらよいかを一緒に考えていきました。

このような活動を通じて、各現場で、チェンジエージェントが中心となって「われわれのチームにとってのインパクトとは具体的に何か」を話し合いチームの重点目標として設定するプロセスや、チームでの振り返りや相互フィードバックで得られた学びや工夫をコミュニティで発信・共有、改善案をさらに現場に持ち帰って実践してみる、というサイクルが生まれつつあります。

私たち人事は、社員向けの説明会や前述のシニアリーダー向けのコミュニケーションを含む、エンゲージメントプランの策定やコミュニティにおけるセッションのデザイン・運営には関与しますが、制度理解の促進や運用の検討は、あくまでもチェンジエージェントを中心に各現場が主導し、HRBPは必要に応じてサポートする形をとっています。分厚いマニュアルを配り説明して終わり、ではなく、導入後にその制度を通じた目指したい組織風土への変革につなげるために、各現場の実態を一番よく理解している当事者であるチーム自身が、新たな制度運用の最適な形を主体的に見つけるための試行と学習のサイクルを繰り返すことが重要だと考えています。

「HRBPがいなくても大丈夫」と言える現場が理想

この事例のように、私たちは「人事なしでも自走できる組織づくり」を支援しています。「HRBPがいなくても大丈夫」と言い出す現場の方がむしろ健全ですし、究極的にはそうした組織が理想の姿といえるかもしれません。

ただ、仮にある時点で最適だと思える人材や組織が現場で実現したとしても、その状況にとどまったままで環境や戦略の変化に適応できなければ、遅かれ早かれそのチームのエンゲージメントや成果は停滞することになります。その状況にチーム自身が気づかず、新たな環境への適応に苦しんでいるのであれば、パーパスとそのチームの日々の業務を接続するストーリーを語り直したり、目的や環境に合わせて仕組みやプロセスの一部を変革したりする取り組みを支援する必要が生じます。そのニーズがある限りにおいて、現場組織やマネジャーの戦略・理念パートナーとしての人事やHRBPの果たすべき役割は残るのではないでしょうか。

人と組織の潜在価値を最大化するという正解のない問いを解くために、社員のやる気と共感を高めながら、私たち人事自身も現場と共に試行と学習を積み重ねていくことが求められているのではないかと思います。