変化の時代に求められるリスキリング

昨年の政府発表もあり、世の中で飛び交うようになったキーワード「リスキリング」。この言葉の捉え方は企業によってばらつきがあり、実際の推進は各社試行錯誤、どのように取り組んだらいいのか模索している状況のように見える。そのようななか、表面的なリスキリングという言葉に踊らされずに、リスキリングとは何かを改めて考え、その学びを推進していくためのポイントをお伝えしたい。

目次

リスキリングが求められる背景

改めてリスキリングとは何か

リスキリングを進める上での罠（1）

リスキリングを進める上での罠（2）

リスキリングを進める上での全体像

STEP1：自社にとってのリスキリング定義

STEP2：リスキルの必要性の発信と学習サイクルの構築

STEP3：学びが継続する仕組み・風土づくり

まとめ：組織の要請であるリスキリング、大人の学びの意欲を発芽させる

リスキリングが求められる背景

世界、および日本でリスキリングの必要性が叫ばれて久しい状況が続いている。2018年に世界経済フォーラムにおいて2022年に全労働者の54%以上が大幅なリスキリングを必要とするという調査結果が発表された。直近では、国内においても、2030年までの向こう10年以内に事務職や生産職に数百万人規模の大幅な余剰が生じる一方、デジタル人材をはじめとした専門・技術職は同程度以上が不足すると予測されている＊1 。

さらには、昨年、政府が大幅な支出を行うと発表したこともあって注目を浴びているリスキリングだが、定義としては、「新しい職業に就くために、あるいは、今の職業で必要とされるスキルの大幅な変化に対応するために、必要なスキルを獲得させる／すること」＊2 といわれる。近しい言葉として「学び直し」や「リカレント教育」という言葉もあるが、これらは個人の意欲・興味を満たすことが目的となる点が、リスキリングとは異なる。

「今の職業で必要とされるスキルの獲得」というとあまりに多くのテーマが該当してしまうため、本稿では事業の方向性の変化に伴い企業が能動的に対応していくリスキリングを扱うこととし、コロナ禍にあってのリモートワーク対応のような、問題が顕在化しており、対応の必要性が関係者間で認識されている状況対応的なリスキリングは除外する。

改めてリスキリングとは何か

さて、そのリスキリングをより具体的に見たときに、デジタルリテラシーの強化と同義として語られていることも一定程度あるように見受けられる。実際、日本企業においても全従業員にDXリテラシー教育を行うなどの取り組み事例が見られるが、果たしてリスキリング＝全社員一律のDX人材育成なのだろうか。

例えば、ある保険会社においては、ネット保険を含めたサービスの乱立、消費者の選択眼の向上という環境変化から、利用手続きに関わるUI/UXの強化に迫られていた。そこで顧客体験価値の向上を事業戦略に掲げ、手続き業務のデジタル化を進めた結果、社内業務の工数も削減。必要な事務員の数も減少したため、営業に配置転換を図ると共に、新たな職務での立ち上がりをサポートするために営業スキル教育を行ったという事例がある。

また、ある情報サービス会社においては、今までは中堅・大手企業向けネット広告の販売とそれによる顧客企業の成果創出が主な提供価値であったため、いかに顧客企業の戦略を理解し、そのソリューションとして広告を販売できるかが重要であり、法人営業の専門性の高いコンサルティング営業職が求められた。

しかし、広告メディアでの差別化が難しくなったことで、より顧客に踏み込んだ業務支援を提供価値としたソフトウェアサービスを、幅広い顧客群に展開することが戦略の中心となった。そうすると、より多くの顧客に自社サービスを展開していくための戦略を検討する企画スタッフが業務設計上求められるようになり、営業職からの異動と企画スタッフに求められる「業績目標ありきではなく、自らありたい姿を設定する問題解決力」に関するリスキリングを展開したという事例もある。

上記2つの事例に共通するのは、事業の方向性に応じて、リスキルが必要な対象者を特定し、必要なスキルを付与したという点である。

そう捉えると、リスキリングとは、DXだけに限らず、「事業の戦略転換に合わせて人的資源を変えていくこと」であり、ポイントは、（1）事業の方向性・戦略を踏まえた対象者ごとのスキル定義を行い、（2）（外部採用が難しいなかで）急激な変化がもたらす要員ニーズに対応できるように育成を行うことといえる（図表1）。

＜図表1＞リスキリングとは、事業の戦略転換に合わせて人的資源を変えていくこと

このポイントを押さえることが重要となるが、企業担当者の悩みを聞くと、推進していく上で大きく2つの罠があることが分かる。1点目は、組織の要請を明確化するためのスキル定義ができない／していないこと、2点目は、組織からの押し付けで育成が進まない（学習が進まない）ことだ。

リスキリングを進める上での罠（1）

～組織の要請を明確化するためのスキル定義ができない／していない～

冒頭の定義のとおり、リスキリングは組織が主語となるため、まずは組織がどうしてほしいのか、その要請を明確にすることが必要になる。しかし、よく聞くのは、以下のように組織の要請のアウトプットとなる「求めるスキルの定義」ができない／していないということだ。

・経営環境の変化が激しく、経営層・経営企画が今後の進むべき方向性・戦略を具体的に明示できない。結果､DXを戦略に掲げるものの、抽象度が高く、現場の従業員が何をすることなのか、理解・腹落ちができていない

・（上記ができていたとして）それを受けて、人事が事業の方向性・戦略を踏まえた､必要な人材ポートフォリオ・スキルを定義しきれていない。経営と人事で「求める人材・スキル」についてコミュニケーションがとれておらず、スキルのメッシュが粗い。結果、一律にDX動画を配信するといった施策になっており､必要な人に必要なスキル強化施策が届いているのか分からない、「やったふり」のようなリスキリングになってしまっている

リスキリングを進める上での罠（2）

～組織からの押し付けで育成が進まない（学習が進まない）～

そして、もう1つの罠は、スキル定義ができて施策を展開したとしても、従業員が自発的に学んでくれない／実際に起こしてほしい行動変化にたどり着かないというものだ。

具体的には、以下のような声がよく聞かれる。

・自身のリスキリングの必要性を従業員が認識していない。いい大人のお尻を叩いても仕方がないと思うので悩ましい

・コンテンツを提供するも、利用するのは一部の人ばかりで実践につながらない

・社内に学ぶ風土を醸成しきれていない

この要因を考えていくと、リスキリングは事業の変化に伴って、あるスキルを学んでほしいという組織の要請が出発点にあるなかで、「大人が学んでいくために必要な要件」の充足が見落とされやすいという構造的な問題に行き着く。

成人教育の理論家であるマルカム・ノールズは、子どもの学び「ペダゴジー」と対比して大人の学びの概念「アンドラゴジー」を提唱した＊3 。

そのなかで、子どもと比較しての大人の学びの特徴として、大人は自律＝能動的で、自己決定性をもつ存在であり、学ぶ動機は実生活における課題解決の必要性から生じる点が挙げられている。

この特徴に照らして考えると、組織の要請だけでリスキリング施策を講じた際には、従業員が学ぶ必要があることを認識できていないという状況になりがちだ。どのような仕事でどのようなスキルが必要になるかが具体的に明示されず、目の前に明確にある仕事ではないため、必要性を実感しづらいのだ。

リスキリングを進める上での全体像

改めて、先ほどの2つの罠を踏まえると、リスキリングを本質的に進めていくには、まずはスキル定義に基づいて組織の要請をしっかり行うことと、「大人は必要と感じたときに必要なことを学ぶもの」という出発点に立って施策を企画・実施し、リスキリングという組織の要請と個人の動機・欲求を両立・統合させることが重要となる。

以下では、それらの要因を考慮した打ち手のステップ例を提示する。

STEP1：自社にとってのリスキリング定義

・事業の方向性に照らして求められるスキルの変化を検討し、人的資源開発施策の優先順位をつける

・対象セグメントごとに求められるスキルバリエーションを整理し、どの層にどのようなスキルが必要か具体的に定義する

STEP2：リスキルの必要性の発信と学習サイクルの構築

・今後の事業戦略や人材マネジメントポリシーに照らして、従業員にリスキルの必要性を発信する

・従業員の自己認知を深め、自己選択・自律的な学びを促す学習サイクルを構築する

STEP3：学びが継続する仕組み・風土づくり

・学び、仕事、処遇の連動を強化する

・定期的にフィードバックを行う仕掛けを用意する

・共に学び合う関係性を築くための仕組みを作る

このステップを順に説明していきたい（図表2）。

＜図表2＞リスキリングを進める上での全体像

STEP1：自社にとってのリスキリング定義

事業の方向性に照らして求められるスキルの変化を検討するには、以下の4つのステップで事業→スキルをブレイクダウンして検討することが有効だ。

1．事業の変化の度合いと影響の検討

事業の変化の度合いは、事業・業務の生産性向上、既存事業の付加価値向上、新規事業創出の3段階が考えられるが、どれが近いのか見当をつけ、その変化を進めるにあたり、特に仕事の内容や人員数が変わるのはどの職種かを検討する。

2．具体的なスキルの変化度合いの検討

ここで変化の大きな職種が特定できたら、さらに具体的に検討していくために、その職種における事業・業務の新規性（縦軸）×仕事の進め方の変化（横軸）といった観点で、具体的にどのような変化が起こるかを検討する（図表3）。このときに注意したいのが、リスキリング＝DXとなり、新規性が高く、仕事の進め方の変化も大きい領域に着目しがちだが、新規性はなくても、仕事の進め方が大きく変わる領域がないかをきちんと検討することだ。

＜図表3＞対象セグメントごとに求められるスキルバリエーションの提示

3．スキルの網羅性の確保

必要となるスキルについては、ついつい新しいものに目が行きがちだが、新しい技術を使いこなすためのOSとしてのスキルが十分であるかも、点検したい。例えば、先ほど事業の変化の一例として挙げた業務の生産性向上についていえば、本質的にはテクノロジーを用いた業務プロセス改善であり、土台として必要なのは、何を解決すべきか（What）を定義する問題解決力である。どのように解決するか（How）のリスキルのみに着目していないか注意したい。

4．運用を見据えたスキル定義

ここまでスキルを特定できたら、運用を見据えて具体的にスキルを定義していく。各項目にレベル分けの段階を設けることで、企業にとっては個人の力量を把握する際に検索性の高いデータベースとなり、個人にとっても成長の差分が分かるようになる。

STEP2：リスキルの必要性の発信と学習サイクルの構築

1．全社的な方針展開

まず全社的な観点としては、今後の事業戦略を踏まえて従業員にリスキルの必要性を発信する必要がある。この際に、組織の要請を一方的に訴えるのではなく、人材マネジメントポリシーに照らして、会社として従業員に約束することも共に伝えていくことが肝要である。例えば、ある大手広告代理店では、ビジネスモデル変革の必要性を伝えると同時に、その推進を担う全従業員に対して、個のありたい姿を学びと共に更新し続けることの重要性を訴え、その機会提供を約束している。また、ある自動車部品メーカーでは100年に一度の変革期への対応方針を伝えると同時に、個と組織が選び選ばれる関係になること、具体的には会社も従業員のキャリア実現を後押しすることを伝えている。弊社でも、認知・選択・開発というサイクルを個人と組織が回し続けることによって、それぞれを自律的に高め続けるというマネジメントコンセプトを掲げているが、どうしたらリスキリングが会社の都合だけでなく、従業員にとっても意味ある取り組みになるかが知恵の絞りどころである。

2．具体的な学習サイクルの構築

次に人材開発施策として、単発のコンテンツ提供にとどまらずに従業員の自己認知を深め、自律的なキャリア形成を促す学習サイクルを構築することが必要だ。

研修や学習コンテンツの提供が手段として考えられることが多いが、それだけでなく異動・配置も含めた各種人事施策が、職場での実践を促しながら、学習サイクルを後押しするものになっていることが望ましい。例えば、先ほど挙げた認知・選択・開発を促す施策として、以下のような取り組みが考えられる。

● 認知：評価制度､目標設定制度

毎期、従業員への期待を上司や周囲から集め､現状や今後の期待を考える材料として提供する

● 選択：目標設定制度､自己申告制度、社内副業制度

従業員が当期の担当業務や目標（Must）を設定する際に、本人の大事にしたいことや今後の展望（Will）と能力・資質の現状（Can）を上司とすり合わせる。Mustについては､上司から提示されるもので決定するとは限らず、本人のWillを踏まえて組み替えることもあり得る

現状や今後の異動希望を毎年確認すると共に、希望すれば人事や他部署の上席者との面談を可能にする

リスキリングにおいては、実践を通してスキルを身につける期間が必要となるため､社内副業のように本業より低い比率でチャレンジすることも考えられる

● 開発：カフェテリアプラン

一定のルールのもとに、従業員の学習に対して会社が補助金を給付する

自身の現状や成長課題を巡り、上司と定期的に対話をする

このサイクルをきちんと運用していくためには、単に仕組みを導入するのではなく、上司の理解・協力を得て、日常の関わりを通じて従業員に意図が伝わるようにしていくことが重要だ（図表4）。

＜図表4＞「開発」だけにとどめず、「認知」と「選択」も組みこんだ学習サイクルを設計する

STEP3：学びが継続する仕組み・風土づくり

リスキリングが継続していくためには、従業員の学びを勤務時間内に行うようにすることはもちろん、報酬や処遇とも連動させた方がよい。日本企業においては、学びは暇がある人が行うものであったり、勤務時間中に学びづらい雰囲気があったりするが、リスキリングは組織の要請として行うものなので、勤務の一部として扱い報酬の対象とすることが必要だ。より踏み込むと、異動配置時にリスキリングに取り組んでいる社員を考慮することも考えられる。

また、リスキリングをする本人の心理的要因に着目することも有効だ。転職経験が限られる日本においては、学びの前提となる新たな仕事に取り組むことに対して抵抗感や苦手意識があることも多い。しかし、実際には大なり小なり、新たな環境に適応してきた経験はもっているものである。そこで上司や周囲との対話からフィードバック力を高め、これらの経験を掘り起こし、自信の醸成につなげていくことが、リスキルの継続や促進につながる。

こういった取り組みをしていく前提には、お互いから学び合う風土が必要になる。

これまで企業では、暗黙の裡に年長者から若年者が教わるという教え・教えられる関係性が固定化していることも多かったように思う。しかし、デジタルリテラシーが代表的だが、若手社員の方が優れていることも多く、この教え・教えられる関係性が固定化していることは、リスキリングを阻害することになりかねない。人事はこの関係性を見直す仕掛けも検討することが望ましい。

事例の1つとして、サントリーホールディングスでは寺子屋という制度を導入しており、ここでは「学ぶ。教え合う。繋がる」というコンセプトで社員同士が学び合うことを大事にしている＊4 。ビジネススキル講座から、趣味や特技に関することまで、社員が「学びたいこと」「共有したいこと」をサイト内で自由に発信し、自らが講師となったり社外講師を呼んだりして、イベントを開催することができる。登録社員数は1万人を突破、社員同士が自発的に交流し、知見を広げることができるカジュアルな学びの場として盛り上がっており、学ぶ風土形成に寄与している。

弊社では、ナレッジグランプリという取り組みを毎年行っている。ここでは、どんな小さなことでもいいので、それぞれが仕事を通じて得たナレッジを言語化して共有している。経営層から新入社員までさまざまなナレッジを共有することで、学ぶこと・それを言語化することが良いことだという風土が醸成されている。

まとめ：組織の要請であるリスキリング、大人の学びの意欲を発芽させる

これまで、リスキリングを進める際の3つのステップに触れてきた。

特にSTEP2、STEP3については大人の学びを促進するための、ともすると気の遠くなりそうな仕掛けづくりであり、そこまでするのかという向きもあるかもしれない。

しかし、組織としての要請は示しつつ、大人が学ぶことを支援すること、本人の意欲の発芽を待ち、その間に学ぶ雰囲気づくりを行うことが、結果としてリスキリングを進めることにつながっていくのではないかと考える。