コラムCOLUMN
公開日:2023/01/30
更新日:2023/09/22

THEME 組織開発

特集組織サーベイを活用したダイナミックなアプローチ

エンゲージメントを高める組織学習サイクル

エンゲージメントを高める組織学習サイクル
執筆者情報
HRM統括部
HRMサービス開発部
主任研究員
相木 正輝

プロフィール

リモートワークの増加などにともない、個人の状況が見えづらく、仕事のコントロールが難しくなっている。そのような環境下では、一人ひとりが仕事に意味ややりがいを見出し、自律的に仕事を進めることが重要である。また、変化が大きく正解のない時代には、各職場で、成果を生むために自律的に貢献し合うような関係性が求められる。個人の価値観や働き方が多様化し、就業観が変化するなかで、会社や組織への求心力がより必要となっている。このような環境において、“個人”と“仕事”や“組織”との望ましい関係性を考えるキーとなるのが“エンゲージメント”である。本稿では、エンゲージメントの捉え方や、エンゲージメントを高めるための組織の学習サイクルについて考察する。

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離職の防止や働きがい向上へ エンゲージメントへの注目



「若手、特に優秀層の若手から辞めていく」。最近、顧客からこのように言われることが増えた。人事も把握しきれない組織のさまざまな問題が要因として重なって、最終的に“離職”という形で表面化している。また、離職に付随して「昔はもっと職場に活気があった。今はなぜか元気がない」という声も聞かれる。そうした職場の状況を見て“働きがいの向上”を人事テーマとして掲げる企業が増えているように思う。また、事業環境の変化への対応に向けて、“組織や個人の自律”も人事テーマに挙がることが多い。加えて、人的資本(指標)開示への対応も大手を中心に急務になっている。

こうした人事課題への対応のキーとなるのが“エンゲージメント向上”である。実際にエンゲージメントへの関心は年々高まっており、「人事施策の成果指標」として追求するものに“エンゲージメント”を挙げている人事が、10000名以上の企業で57.1%、3000〜9999名の企業で44.1%、700〜2999名の企業でも38.2%にのぼる*1 。エンゲージメントを高める必要性を人事が感じている証左といえる。

仕事、職場、会社 エンゲージメントの3つの対象



エンゲージメントにはさまざまな定義があるが、代表的なものは、ユトレヒト大学のシャウフェリらが提唱した、仕事への前向きな姿勢や受け止め方を表す“ワーク・エンゲージメント”であろう。また、組織への貢献意欲やコミットメントなどを表す“従業員エンゲージメント”という概念も存在する。

私たちは、新しい組織診断サービス*2 の開発にあたって、ワーク・エンゲージメントと従業員エンゲージメントを、「仕事」「職場」「会社」という3つの対象に照らす形で定義した(図表1)。



<図表1>エンゲージメントの3つの対象


エンゲージメントの3つの対象の図表



「仕事」「職場」「会社」それぞれに対するエンゲージメントを見ることは、企業のコンディションを把握する上で大変重要であると考える。人や組織に関する問題がどこにあるのか、従業員は何においてつながっている、あるいは離れているのか(エンゲージメントとは「つながっている」という意味)について、会社全体や事業・部門ごとに把握することによって、課題に照らして効果的・具体的な打ち手を検討することができる。

また、先に述べた“離職の防止”や“働きがいの向上”のような特定の人事課題を検討する際にも、この3つのエンゲージメントの枠組は有効だ。例えば、離職で悩む企業に対して「仕事、職場、会社の3つのエンゲージメントのうち、何が低いことが離職問題の原因だと思うか?」と投げかけると、ほとんどの顧客が「うちだと会社だな……」「昔は会社だったけれど最近は職場な気がしている……」といった離職問題の原因と考えられることを返してくれる。

どのようにエンゲージメントの向上に取り組んでいったらいいのか、迷うことも多いと思う。その場合は、まずこの3つのエンゲージメントの観点で自社の状態を構造的に捉え直すことで、さまざまな人事課題の解決につなげやすくなるだろう。

取り組みを阻む壁 うまくいかない組織サーベイ活用



エンゲージメントの向上を目指す際、組織サーベイで人や組織の状態を可視化することが多い。しかしながら、組織サーベイを使ったエンゲージメント向上の取り組みがうまくいっている企業は多いとはいえない。多くの企業の人事が、日頃から緊急度の高い課題が山積するなかで、エンゲージメント向上のような見えにくい課題を後回しにしがちな環境も見え隠れする。

私も過去にコンサルタントとして従事していた際に、組織サーベイをとったものの、どのように活用していいか分からず(分かっていても取り組むリソースがなく)、経営層への報告に使用するにとどまる企業を多く見てきた。何かしらの会社や各組織の問題点は見えてくるものの、それを解決すべき課題として設定したり、具体的な打ち手を考えたりするところまで至らないことが多く見られた。

その結果、組織サーベイの活用範囲が経営や人事に限定される、もしくは現場に結果を返したとしてもアクションはマネジャー任せ……といった状態を生み出している。本来であれば、経営や人事、現場それぞれに重要な役割があり、それらがうまく噛み合うことで全社的な活動として推進できるようになるはずなのだが、なかなかうまくいかない。

経営 ⇔ 人事 ⇔ 現場一丸となって取り組む



組織サーベイ結果から課題を特定した上で、打ち手を検討し、現場と協力して進めていくためには、「仮説立て」が重要である。仮説立てとは、日頃なんとなく感じている会社や組織への問題意識を可視化することといえる。サーベイの内容に照らして問題意識を整理できると、仮説立てにつながる(というより仮説を検証できるサーベイであることが望ましい)(図表2)。



<図表2>サーベイの内容に照らした問題意識の整理


サーベイの内容に照らした問題意識の整理の図表



前述した仕事・職場・会社の3つのエンゲージメントでいうと、それぞれを高める要因が(複数)ある(図表3)。仕事であれば、一人ひとりが仕事や自分の特徴を理解して仕事場面で活かせているかという観点、職場であれば、メンバー同士の関係性が良く、業務のPDSがちゃんと回っているかという観点などである。加えて、観点間の因果関係が明らかで構造化されたサーベイの内容になっているとさらに仮説の精度を高めることができ、エンゲージメントを高めるための自社の課題が見えやすくなる。



<図表3>エンゲージメントを高める要因


エンゲージメントを高める要因の図表



また、サーベイをとる前に仮説を立てておくと、活動をデザインしやすくなる。例えば、経営層と問題点や仮説について話し合い、「結果が仮説どおりであれば、このような手を打ちましょう」と目線合わせしておくことも可能となる。とってから慌てて準備するよりも、予算や体制の面からも前もってキーパーソンと合意し、動いておくことは活動をスムーズに進める上でも重要であるといえる。

サーベイをとった後の段階においても、仮説立てができていると「サーベイ結果を使った検証」ができる。仮説が検証できることで、人や組織に数多ある課題や打ち手を絞ることができ、「なんとなく」ではなく、定量的な根拠に基づいて関係者と合意することができる。検証ができれば、「想定どおりだったこと」「想定外だったこと」の区分けができ、そこに組織の実態を表すサーベイ結果の得点(高・低)が加わることで、組織の状態を立体的に捉えることができる(図表4)。その上で、例えば、「想定どおり×得点が低いもの」「想定外×得点が低いもの」を見ながら実感値とも照らして課題として取り組むものを検討すればいい。



<図表4>サーベイを用いた仮説の検証


サーベイを用いた仮説の検証の図表



施策(打ち手)の設定・実施にあたっては、(1)部署や職場が取り組むもの、(2)会社や人事が取り組むものに分かれるが、前者の場合は「業務プロセスの改善」や「コミュニケーションの改善」、後者の場合は「HRM(仕組み)やHRD(人材開発)」「経営層の行動変革」などがそれにあたる。ただし、会社や人事が取り組むものについても、あくまで現場組織が利益や価値を生み出すために必要な仕組みづくりや人材開発であるべきで、そこにつながらない改善をしてもあまり意味がないと考える。そして、施策を講じた結果を、また組織サーベイを使ってモニタリングし、新たな仮説設定につなげる。ここで、仮説立てをしてうまく組織サーベイを活用した企業の事例を紹介したい。


事例1:部門間コミュニケーション課題を明確化
【背景】

メーカーA社では、これまでも何度かエンゲージメント向上に向けて組織サーベイを実施してきたものの、結果を経営層に報告して終わりになっていた。サーベイに回答しても一向に変化の起きない会社に対する従業員の不満を人事が見聞きすることもあった。新たな年度になり、中期経営計画も新しくなるなかで、改めて組織の現状を把握し課題を明らかにする取り組みを行った。


【見えてきた課題】

まず人事を通じて、各部門(この会社の場合、企画・開発→製造→営業といったバリューチェーンが部門になっている)で問題意識のある事項を部門長に出してもらい、その問題意識について、サーベイ結果を使って検証することにした。出てきた結果は概ね仮説どおりのものであったが、これまで「なんとなく」感じていたものが数値として表れることで、部門長たちの認識も変わっていった。


【 具体的な取り組み・成果】

社長も交えて、主に顧客に価値を届ける上での部門間のコミュニケーション課題について、部門のトップたる当事者同士が話し合うワークショップを2回にわたって実施し、具体的なアクションについて目線合わせ・合意するまでに至った。サーベイを実施せずに似たようなことをしていても空中戦が繰り広げられ、具体性を欠いたまま終わっていたであろう。


上記の事例では上位層のキーパーソンを中心に展開したが、同じようなサイクルを現場でも回せるとよい。マネジャーも部門長と同じく組織の長として、自分の職場をより良くしていく使命を担っている。組織の長として普段の問題意識をサーベイで検証し、施策を打つという流れは変わらない。

もちろん自分1人でサイクルを回してもよいが、そこはぜひ、職場のメンバーを巻き込んでほしい。メンバーをうまく巻き込んで成果を出すことでメンバーの職場に対するエンゲージメントも高まりやすくなるからである。自身の問題意識が前述したように想定どおり・想定外の結果として表れたとき、それをメンバーとも共有して話し合ってみてほしい。

最初は及び腰のメンバーもいるかもしれないが、そこは「職場をみんなで良くするためにぜひ意見がほしい」と根気強く関わることを推奨してほしい。そのうちメンバーからもいろいろな視点での意見が出てくると思う。マネジャーの想定どおりがメンバーの想定外であることもしばしば起こる。そのギャップにこそ職場を良くする鍵がある。打ち手についても、結局はメンバーを巻き込んで職場をなんとか良くしていくようなものがほとんどであるため、あらかじめ巻き込んでおけると話が早い。職場のメンバー同士の相互理解に課題があるのなら、どうやったらお互いのことをもっと知れるか? を話し合えばよい。職場の業務推進に課題があるのなら業務フローや進め方について考え直す場をもてばよい。

このように経営・人事と現場で同時にサーベイを使った活用のサイクルを回して、会社に内在するありとあらゆる課題を同時並行で解決し続ける取り組みを常態化できれば、それはもうその会社にとっての組織学習サイクルが定着したといえる(図表5)。



<図表5>仮説検証を通じた組織学習サイクル


仮説検証を通じた組織学習サイクルの図表



もちろん最初から筋の良い仮説を立てた上で運用するのが難しい場合もある。必ず仮説を立てないとうまくいかないわけではなく、「なんとなく従業員の元気がない」といった漠然とした問題意識をもってサーベイをとってもいろいろと見えてくることはある。その“なんとなく”が項目ごとの得点結果となって必ず表れているはずなので、経営や人事の“なんとなく”の答え合わせに使うことができる。もう1つそういった企業の事例を紹介したい。


事例2:漠然とした危機感から経営の意識変革に
【背景】

メーカーB社では、「最近なんとなく従業員に元気がなく、会社に不満をもっているようだ」という人事の危機感からスタートした。仕事のやりがいや貢献実感といったエンゲージメントに関する項目も設けつつ、まずは健康診断的に組織サーベイを実施してみた。


【見えてきた課題】

結果は会社や経営トップ層に関する項目の得点が低く、特に経営トップ層と現場のコミュニケーションの希薄さが浮き彫りになった。漠然とした問題意識がサーベイの得点となって表れたのだ。結果について最初は経営トップ層も懐疑的であった。あまりに刺激的な結果であったため受け入れられないといった様子であった。


【 具体的な取り組み・成果】

まずは経営トップ層に受け止めてもらうことから始め、徐々に現場とのコミュニケーションがなぜ希薄なのか? についてまず経営トップ層同士で考えてもらった。その上で経営トップ層としての思いや現場に約束できることをまとめ、それをもとに部門長とコミュニケーションをとった。その会社は部門長ですら経営トップ層に疑心暗鬼になっていたが、経営トップ層の本気の声を聞き、徐々に変わっていった。部門長をキーにマネジャーやメンバー層とも会社を背負って立つ経営トップ層の思いを理解する場を設け、徐々に会社を1つにしていった。印象的だったのは経営トップ層が自ら現場に赴いて発言の意図や背景を伝えていたことだ。「なんとなく」ではない現場の生の声を反映した数値が経営トップ層の姿勢を変えたのだ。

エンゲージメント向上に向けて、組織学習サイクルを回すことの大切さ



エンゲージメントが注目されるまでは、従業員のコンディションを把握する概念としてES(従業員満足度)が主流だった。エンゲージメントとESの違いは、会社や組織が従業員との間にどのような関係性を築きたいのか? の違いにあると考える。どちらかというと会社が従業員に満足して働ける環境を提供するといった一方向性のESに対して、会社や組織が働きがいのある環境を提供する一方で、従業員も会社や組織に貢献意欲をもって働けているという双方向性がエンゲージメントの特徴であるといえる。この双方向性を生み出すには、会社への愛着心や組織へのコミットメントといった“メンバーシップ”だけでなく、従業員が自ら貢献したい(また貢献できていると思える)“オーナーシップ”が重要となってくる。

オーナーシップを育む上で、組織サーベイを使って会社や職場の課題を、経営 ⇔ 人事 ⇔ 現場が一丸となって解決することができる、こういった取り組みは大変効果的だ。前述したように、経営や人事だけが使うのではなく、現場のマネジャーや職場のメンバーまで巻き込んで、自分たちの職場の課題を解決するために自分ごととして実効性の高い取り組みを推進する、そしてそれを経営や人事がちゃんと見てくれている、そこには「従業員自らが取り組みの必要性を認知し、自己決定感を感じている状態」が生まれ、それが従業員のオーナーシップを育むのである。

また、こういったサイクルの良いところは、局所的なものでなく、どんな階層でも/どんなテーマでも転用できることである。だから経営や人事だけでなく、組織マネジャーやメンバー層に至るまで会社組織を構成する全階層が一丸となって取り組むことが可能なのだ。例えば、部門長クラスのPDCAのなかに、課長クラスのPDCAが包含され、課長クラスの推進状況や結果は部門長クラスのモニタリング指標になっているといった具合である。こうした活動のダブルループを意図的に起こすことができる。

実際、特集(弊社機関誌RMS Message vol.68)で取り上げたアイシンの事例では、200を超えるマネジメント層それぞれの悩みに対して、組織サーベイを使った取り組みで解決している。数多の機能、数多の部署があるなかで、マネジメントの悩みも多岐にわたるが、それらの解決を網羅的なサーベイを使った活動で担保できているのである。アイシンの取り組みのポイントは以下のとおりである。


・網羅的なサーベイを使った課題解決のためのPDCAを意識して愚直に回し続けること
・それを別々の取り組みではなく会社・組織運営のサイクルとして組み込むこと
・経営層や上位層が取り組みにコミットすること
・マネジメント層同士が横の連携・コミュニケーションを図り、好事例やポイントを横展開できるようにすること

人事が経営と連携し、「現場のために何ができるのか?」を考え抜いた結果、こうした組織サーベイを使った取り組みを全力で支援するという答えに至ったのである。

経営・人事・現場が一体となり“会社”を盛り上げる



昨今の就業観や仕事観の変化は、採用・労働市場の流動性を高め、企業間の人の行き来が活性化している。企業にとっても優秀な人材を獲得できるチャンスが増える一方、前述したように離職に頭を抱える企業も少なくない。また、会社の内側ばかりに目を向けるのではなく、会社の外を見てさまざまなことを吸収しながら、自律的に働いてほしいという声も聞く。それは言い換えると遠心力を働かせることともいえる。しかし遠心力だけが働いてしまうと次第に自分の会社から離れていってしまう。だからこそより求心力が重要になってくる。この遠心力と求心力のバランスが大事なのである。

サーベイの結果は単なる得点の集合体ではなく、そこには回答した従業員一人ひとりの思いが込められている。忙しい業務の合間を縫って回答してくれた従業員の声を集めることで初めて組織に内在する問題を明らかにすることができ、出てきた結果に対して経営や人事だけでなくマネジャーやメンバーとも、それをもとに対話したり解決策を考えたりすることで、本来なら経営や人事だけで考えないといけないような問題も従業員全員で共有することができる。

毎年サーベイを実施し、それを活用し続けることは、従業員と一緒になって会社をより良くしていく取り組みを進めているともいえるのである。会社全体の一体感(求心力)を高めると同時に、従業員一人ひとりが自分ごととして気づきを得ながら解決に動き出す自律性(遠心力)も高めるのである。それこそが会社や組織と従業員との双方向性を生み出し、メンバーシップとオーナーシップのあるエンゲージメントの高い状態を作り出すのではないだろうか。

エンゲージメントを高める方法にはさまざまなアプローチがある。しかしながら、これほどまでに企業を構成する経営・人事・現場が一体となって同じベクトルでダイナミックに動けるのは組織サーベイを使った取り組みならではだと思う。ある瞬間を切り取る静的なアプローチであると同時に、結果を使った取り組みは動的なアプローチともいえるのである。今後、こういった取り組みを推進する企業が1つでも増え、そこで働く従業員が活き活きと毎日を過ごしながら会社や組織との双方向性だけでなく、社会との双方向性をもって社会に貢献できている実感をもつことができればと願っている。


*1 リクルートマネジメントソリューションズ(2021)「第6回人事アンケート」有効回答数421
*2 従業員意識調査「エンゲージメント・ドライブ」(2022年10月より提供開始)


※本稿は、弊社機関誌 RMS Message vol. 68 特集2「エンゲージメントを高める組織学習サイクル」より抜粋・一部修正したものである。
本特集の関連記事や、RMS Messageのバックナンバーはこちら

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