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特集

マネジャー候補となる現場の中核層に焦点を

将来を切り拓く中堅社員の育て方・人材育成方法

  • 公開日:2015/04/28
  • 更新日:2024/04/11
将来を切り拓く中堅社員の育て方・人材育成方法

今回の特集では、近年お客様からのお問い合せが増えている中堅社員、特にマネジャー候補となる現場の中核層に焦点を当てています。弊社の調査・研究やサービス提供を通じた知見などから導き出した、これからの中堅社員育成の方法論とフレームワークをご紹介します。

目次
中堅社員の育成が注目される背景
中堅社員の現状(1)
中堅社員の現状(2)
これからの中堅社員育成のポイント(1)
これからの中堅社員育成のポイント(2)

中堅社員の育成が注目される背景

最近、中堅社員の育成に関するご相談を受ける機会が増えています。弊社が2013年に行った企業人事の方を対象とした調査でも、「中堅社員の育成」は、階層に関するものではミドルマネジメント層に次いで回答の多い人材マネジメント課題となっています(図表1. )。

図表1.現在の人材マネジメント課題 図表2.今日の多くの大手企業の人員構成

現在、中堅社員と呼ばれる層は、おおむね1998~2006年に入社した世代で、30代が中心です。いわゆる「就職氷河期世代」で、他の階層と比べてその絶対数が少ない傾向にあります(図表2.)。“買い手市場”での厳しい競争を勝ち抜いてきたことから、一般的に優秀で学習意欲も高いといわれているこの世代は、今ちょうど管理職候補となる時期にさしかかっています。近い将来、彼らは管理職として自分よりも年上の部下をマネジメントすることになります。

一方、多くの企業で、この層が「小粒化している」ことが問題視されています。前出の調査では、「会社で表出している問題」として、回答企業の実に75%が「中堅社員が小粒化している」と感じており、その回答比率は前回調査した2010年よりも上昇しています。

人材マネジメント課題として中堅社員の育成が挙げられるようになっている背景には、こうした優秀で希少な世代を、次代を担う管理職として早期に育成しなければ、ミドルマネジメントが弱体化してしまうという危機感があるものと思われます。 

では、今日の中堅社員はどのような特徴をもっているのでしょうか?

中堅社員に求められる役割と育成のポイントについてはこちらのコラムでもご紹介しております。

中堅社員の現状(1)

弊社が、新人・若手・中堅それぞれ400人を対象にして2013年に実施した「新人・若手の意識と学習・キャリアに関する調査」をもとに、いくつかのデータを提示しつつ今の中堅社員像を見ていきたいと思います。

図表3.中堅社員が働く上で重視すること 図表4.年代別の管理職の志向

●主体的にキャリア形成をしたい中堅社員
今日の中堅社員は、自身のキャリア開発に高い関心を持っています。調査では、6割を超える人が「主体的にキャリア形成をしたいと思っている」と回答しています。
幼少期からずっと景気の低迷と経済激動のなかで過ごしてきた彼らは、たとえ無事に就職できても、自分のキャリアが安定的なものだとは思っていません。また、就職活動の時期に、「自分が本当にやりたいことをはっきりさせることが大事」だという教育を受けたため、「自分の本当にやりたいことを見つけて」「自分でキャリアをアップさせないといけない」といった考えの人が多いのも特徴です。

●仕事中心の生活には魅力を感じない中堅社員
キャリア形成に関心が高いとはいえ、仕事中心の生活になることを避けるのも、今日の中堅社員の特徴です。調査では、「仕事中心の生活に関する考え方」についても聞いていますが、「仕事中心の生活はいやだ」「仕事以外の生活を充実させたいので仕事はほどほどにしたい」「仕事は生計を立てるための手段と割り切っているのでほどほどにしたい」という3つが高い回答比率となっています。この結果からは、「仕事とは距離を置きたい」中堅社員像が見えてきます。
また、「働く上で重視すること」に関しては、「責任者として采配が振れる」「世間からもてはやされる」といった項目の重視度は相対的に低くなっており、どちらかといえば目立つよりも堅実に働きたいという意向が強いようです(図表3.)。このあたりの価値観が、企業側に「小粒化している」と感じさせる一因かもしれません。

●管理職にはなりたくない中堅社員
近未来の管理職の育成を図る上で大きな障害となりそうなのが、管理職志向の低下です。いずれの企業でも多かれ少なかれ耳にする問題ですが、調査(図表4.)では、新人→若手社員→中堅社員と企業のなかでの経験年数が長くなるにつれて、管理職になりたいと思う人の割合(「なりたい」「どちらかといえばなりたい」の合計)は低下する傾向が読み取れます。ただでさえ人数が少ない中堅社員がこうした状況では、将来、深刻なマネジメント不足が起こるかもしれません。

調査からは、主体的なキャリア形成への関心は高いものの、仕事はほどほどにしたい、目立ちたくない、管理職にはなりたくないといった中堅社員像が浮かび上がってきます。しかし、キャリアとは本来、仕事上で新たな役割や責任を引き受けていく過程のなかで形成されるものであることを考えれば、ここには矛盾があります。

この矛盾はどこからくるのでしょうか?

中堅社員に求められる役割と育成のポイントについてはこちらのコラムでもご紹介しております。

中堅社員の現状(2)

同じ調査をもとに、もう一段掘り下げてみます。

●現在の仕事とキャリア開発を結びつけられない中堅社員
矛盾の背景を読み解く手がかりになりそうな調査結果を、図表5.に示しています。これは中堅社員が描く、「主体的なキャリア形成のイメージ」について聞いたものです。

この結果を見ると、次の項目が主体的なキャリア形成のイメージに近いことが分かります。
「自身のキャリア目標が明確であること」
「目標達成のための具体的な計画があること」
「自発的にスキル・能力開発に取り組むこと」
「専門分野で高いスキル・能力を有していること」

反対に、次の項目は主体的なキャリア形成のイメージからは遠いようです。
「専門分野でネットワークをもっていること」
「効果的なキャリアパスを実現すること」、
「所属する組織の期待に応えて、最大限の成果を出すこと」
「積極的にネットワークづくりに取り組むこと」

ここから読み取れるのは、今の仕事・立場と個人のキャリア開発とは「別物」だという感覚です。つまり、現在の仕事と自身のキャリア開発を結びつけて捉えられない中堅社員の実態が垣間見られるのです。

図表5.中堅社員が考える「主体なキャリア形成」のイメージ 図表6.現在、どの程度主体的にキャリア形成できているか

そして、彼ら自身も自分が「主体的なキャリア形成」ができているとは感じられていません。図表6.にあるように、「主体的なキャリア形成ができている」と感じている中堅社員(「よくできている」「できている」「どちらかといえばできている」の合計)は3割程度にとどまります。その理由としては、「自分の能力・スキルが不足しているから」「どうすればいいか具体的な方法がわからないから」「多忙すぎて自分のキャリアについて考える時間がないから」が上位を占めています。

もしも彼・彼女らが、「現在の仕事や立場のなかに、個人の主体的なキャリア形成を促す機会がある」ことが理解できれば、この結果は変わるかもしれません。多くの研究が示すとおり、実際の仕事経験とキャリア開発は、本来密接な関係をもつものです。その関係性が理解できるだけで、彼らは現在の仕事と将来のキャリアについてこれまでとは違う展望をもてるかもしれません。

では、どうすれば彼らにそうした理解を促すことができるでしょうか。現在の仕事のなかにキャリア形成に繋がる機会を見出し、次代を担うリーダーの役割にチャレンジしてもらうには、何が必要なのでしょうか。

中堅社員に求められる役割と育成のポイントについてはこちらのコラムでもご紹介しております。

次ページからは、ここまで述べてきたような中堅社員の特徴を踏まえつつ、これからの中堅社員育成の3つのポイントを提示していきたいと思います。

これからの中堅社員育成のポイント(1)

1.ビジネスパーソンとしての成長段階から、中堅社員のステージを位置づける
1つ目のポイントは、ビジネスパーソンとして自分が現在どの成長段階にいるのかを理解してもらうことです。2008年から2010年にかけて弊社が行った研究から、日本の組織で働くビジネスパーソンに、一般的に期待される10の役割ステージがあることが分かっています。

新社会人からスタートして、「ひとり立ち」「一人前」「主力」と期待される役割のステージは上がっていきます。この期待役割のステージを一つひとつ「乗り越える(トランジションする)」ことで、ビジネスパーソンとしての能力が開発され、成長していくことになります。
(図表7.の左側/詳細:トランジション・デザイン・モデル

役割ステージごとに「求められる行動の変化」とその「開発方法」が存在します。それぞれのステージで期待される役割を認識できず、役割行動を発揮できなければ、そこで役割転換不全を起こすことになります。

研修で多くのビジネスパーソンに接していて驚くのは、ほとんどのビジネスパーソンはこうした成長モデルについて知識をもたないという現実です。社内の資格やグレード制度の存在は知っていても、そこでどのような仕事ぶりや役割行動が必要なのかをイメージできている人は皆無と言ってよく、役割行動上、どのようなチャレンジに直面し、乗り越えなければならないのかはブラックボックスになっているのが実態です。

例えば、中堅社員は一般的に「主力」としての役割行動が期待されています。このステージでは、それまでの「一人前」のステージのように個人の業績達成を追求するだけでなく、「継続的に高い個人業績をあげつつ周囲に目を配り、チームとしての業績達成を主導する」という新たな役割が求められます。

このステージを乗り越えることで、「負荷の高い状況でも優先順位をつけて仕事を進められる力」や「メンバーや関係者の協働を引き出す力」といった、「ビジネスパーソンとしてどこでも通用する重要な力」をつけることができるのです。「主力」のステージを乗り越えることで身につく力は、マネジメントのポジションに就く上での基礎となることはいうまでもありませんが、管理職になろうとなるまいと、個人のキャリア形成上、極めて大きな資産となるものです。

しかし、多くの中堅社員は自身が今そうしたステージにいることを、またこのステージを乗り越えることが自分のキャリア開発上でどのような意味を持つかを自覚できていません。

10の役割ステージに対する中堅社員の典型的な反応は、「こんなふうにステージが上がるとは誰も教えてくれなかった」「もっと早く知っていれば目標をもって成長できた」といったものです(ちなみに、彼らの上司の反応の典型的なものは、「これを見れば、誰をどの状態に引き上げなければならないかが明確になる」といったものです)。

こうしたビジネスパーソンとしての成長のロードマップを知らせるだけでも、中堅社員にとっては自身の現状に対する新たな見方を獲得することに繋がるのです。

図表7.役割行動開発とキャリア自立をつなげて考える

2.キャリア形成のプロセスから中堅社員のステージを位置づける
前出の調査で、今日の中堅社員の多くが、自身のキャリア形成に関心が高いものの、実際には主体的なキャリア形成ができているとは感じられていない理由の上位に、「具体的な方法がわからない」という項目がありました。

現在の中堅社員の多くは、学生時代を通じて自らキャリアを考えていくことの重要性や、自身のやりたいことを明確にしてキャリアビジョンを描くことの大切さを学んできています。しかし、実際に組織に入って仕事をしていく長い職業人生のなかで個人のキャリアがどのように形成されていくのか、どのような節目でどのような準備をすべきなのかといった実践的な問題について理解している人は希少です。

中堅社員にインタビューをしてみると、現在の仕事に没頭しながらも、どこかで「自分はこのままでいいのだろうか」「もっと、自分に相応しい仕事があるのではないか」といった疑問を感じている人は少なくありません。また、「自分が本当に何をしたいのかが明らかにならない」ことにフラストレーションを抱えている人も多くいます。

これらは、30代中堅社員が陥りやすい「キャリアの展望不全」です。中堅社員育成の2つ目のポイントは、こうしたキャリア形成に関する不透明感を低減していくことです。

中堅社員に求められる役割と育成のポイントについてはこちらのコラムでもご紹介しております。

一般的に、キャリアの形成は長期にわたるプロセスからなります。また、それは計画的にコントロールできる部分よりも偶発性に左右される部分が大きいことも、近年の研究から明らかになっています。特に、変化のスピードが速い今日のビジネス環境では、計画的なキャリアデザインよりも、変化をうまく取り込んで柔軟に対応できるような幅のあるキャリアの展望をもつことの方が有効といえます。

このような視点から今日の日本企業におけるキャリア形成のプロセスを考えてみると、図表7.の右側のようなモデルが描けます。

これは、全般的なキャリアの効果性を表す4つの要素を発達プロセスとして構造化したものです。キャリアの成功にはまず成果を出すことが必要です。「仕事に全力投球して成果を出す(キャリア成果)」ことを繰り返すことで、役割を果たし、周囲から認められるようになります。

成果は個人の内部に「効力感や自信(キャリア満足)」を生み出します。そして、「自分が何に満足を感じるのか」を自覚化できるようになっていくと、「キャリア成果」と「キャリア満足」の好循環が回り始めます。

さらに、職務の幅が広がったり担当業務が変わったりする過程で、個人のなかにより幅の広い経験(知識、スキル、知恵)が蓄積されていき、第2の循環が回り始めます。これは、蓄積された経験や能力の幅が広がることによって、キャリアの将来展望にもバリエーションが生まれ、選択肢が広がっていく(キャリア適応)という循環です。このプロセスを経た後、職種や組織、あるいは所属企業などのさまざまな変化に対する選択を繰り返していくうちに、個人のなかで「仕事に対する意味、目的、一貫したパターンを自覚化できるようになる(キャリア同一性)」という状態が生まれてきます。

私たちは、こうしたキャリアの形成プロセスと先述した組織における役割転換のステージとは、日本企業においては緩やかな連動性をもっていると考えています。すなわち、「社会人」から「一人前」に移行する期間では、「キャリア成果」と「キャリア満足」の好循環を繰り返すことが不可欠であり、「一人前」から「マネジメント」「専門家」へと移行する期間においては、変化に備えて複数の将来展望を持つ「キャリア適応」の循環を意識的に回すことがより重要となります。そして、「マネジメント」以降(多くは40代以降)は、さまざまに変化をする環境の中で自身の拠り所と貢献領域を確立していく「キャリア同一性」の要素を意識することがより必要になってくると考えているのです。

こうした連動性から見ると、中堅社員は、自身のキャリア満足の源泉に加えて、それまでの経験でどのような能力を蓄積してきたかを確認し、それらがどのような仕事や役割に応用可能なのかを考え、将来の変化への準備として複数のキャリア展望をもちながら仕事をするステージであると考えることができるのです。

このような理解に立てば、自身のキャリアの将来展望をより豊かにするために、現在のポジションでチャレンジすべきことが見えてくるはずです。中堅社員のステージがキャリア形成上でどのような節目に当たるかを示すことが、2つ目のポイントです。

これからの中堅社員育成のポイント(2)

3.意味づけと機会づくりのマネジメントを強化する
3つ目のポイントは、意味づけと機会づくりのマネジメントの強化です。ここでは、中堅社員の上司であるミドルマネジメントが大きな影響力をもちます。ここまで述べてきたようなビジネスパーソンとしての役割転換モデルやキャリア形成プロセスについて、上司も理解しておく必要があります。

意味づけと機会づくりのマネジメントでは、上司は大きく3つのことを意識的に行う必要があります。1つは中堅社員に「期待される役割行動とキャリア形成との繋がりを示す」こと、つぎに「可能性を共に考える」こと、最後に「可能性に繋がる機会を作り出す」ことです。

「期待される役割行動とキャリア形成との繋がりを示す」とは、ここまで述べてきたようなビジネスパーソンとしての成長段階とキャリア形成の全体像から、中堅社員のステージをしっかりと乗り越えることの重要性とメリットを理解させることであり、その文脈から彼/彼女が現在やっている仕事を意味づけることです。

「可能性を共に考える」とは、彼/彼女がこれまでの経験からどのような能力を蓄積できているのかを自覚化させ、それらの能力が転用あるいは応用できる可能性のある仕事やポジションのアイディアを広げる支援をすることです。ここでは、蓄積されている能力を仕事固有のレベルではなく汎用的なレベルで捉えることが大切になってきます。

例えば法人営業であれば、「経営を見る目」「多様な利害関係を調整するスキル」「WIN-WINの関係を構築する交渉スキル」などが蓄積されるでしょうし、「不確実性への耐性」や「ストレスやスランプへの対処の仕方」なども身につくはずです。そしてこれらは、法人営業に限らずどのようなビジネスでも有効なキャリア上の資産になります。

可能性を共に考えるなかでの上司の役割は、中堅社員が捉えている視界よりもさらに上の視界から彼/彼女の“持ち物”を相対化することです。そこには、中堅社員として蓄積しているべきなのに、できていない能力のフィードバックも含まれます。

最後の「可能性に繋がる機会を作り出す」とは、中堅社員(主力)のステージで乗り越えるべきことをしっかりと乗り越え、経験の幅を広げ、キャリアの将来展望を広げることに繋がるようなチャレンジの機会を仕事上で作り出すことです。

ビジネスパーソンの「成長を促す経験」に関する研究からは、成長する経験の70%は現実の仕事のなかでのチャレンジであり、20%は周囲の人々との相互作用であることがわかっています。研修に代表される公式のトレーニングは、成長を促す経験のわずか10%にしかすぎません。

上司は、一人ひとりの状況を見ながら、どのような仕事や役割を割り当てるか、誰と仕事をさせるか(あるいは、誰と接触せざるを得ないような仕事をさせるか)に知恵を絞る必要があります。

●最後に
今日の中堅社員の特徴とそれを踏まえた育成施策のポイントとなる考え方を述べてきました。これらは、私たちが企業の研修などを通じてここ数年感じてきている、30代中堅社員の変化に関する議論からのひとつの見解です。

中堅社員というステージで経験しておくべきこととその意義を当事者である中堅社員自身に気付いてもらい、現実の仕事のなかでのチャレンジに一歩踏み出してもらうことがその要諦になります。

そこでの上司であるミドルマネジメントの役割は重要ですが、その手腕に頼るだけでは限界があります。チャレンジングな仕事の割り当てにはシニアマネジメント層の巻き込みも必要になるでしょうし、組織のなかでの成長のロードマップについては人事も現場も共通の目線をもつ必要があるでしょう。

どのような経験がどのような能力開発に繋がるのかといったことを調査するのも有効かもしれません。キャリア研修の内容を含めた教育体系やCDP、評価や面談のしくみなどのチューニングも必要かもしれません。今後は、こうしたトータルな育成のしくみのデザインについて研究を進めていきたいと考えています。

中堅社員に求められる役割と育成のポイントについてはこちらのコラムでもご紹介しております。

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