個人の成長と幸せ 会社の大義と発展 両者統合を目指す

キャリア自律は、日本企業の人事改革で後回しにされてきた分野だ。評価や処遇の見直し、働き方改革などが優先されてきた。いわゆる日本型雇用慣行が根付いた重厚長大の大企業ほどその傾向が強かったところ、その典型、従業員18 万人を擁する巨艦デンソーが挑む。
株式会社デンソー 総務人事本部 人事 原 雄介氏にお話を伺った。

目次

人と組織の理想を「実現力のプロフェッショナル集団」とする

自己新記録更新に挑むプロが出会い、共創する舞台を作る

会社の大義（パーパス）を個々のキャリア自律に組み込む

人と組織の理想を「実現力のプロフェッショナル集団」とする

2017年10月、2030年に向けた長期方針「地球に、社会に、すべての人に、笑顔広がる未来を届けたい。」を発表。キーワードは環境、安心、共感の3つだ。具体的には、まず環境について2035年までに事業活動全体においてカーボンニュートラル（CO2排出ゼロ）を目指す。安心の面では先進運転支援システムの進化などにより交通事故ゼロを目指し、ウイルスや大気汚染物質の除去にも力を注ぐ。共感ということでは、物流や農業といった新たな分野で、人を支援し、その可能性を広げ、笑顔を導くような事業を推進する。

その後の2019年と2020年、経営の基盤を揺るがす品質問題の発生や、右肩上がりの売上成長にブレーキをかけるCOVID-19の影響など、取り巻く事業環境は一変した。

同社にとって製品の品質は経営の生命線に等しい。その品質の復権を軸に、2020年12月に発表されたのが変革プラン「Reborn21」である（図表1）。2021年度末までに、環境や安心といった先の3つの「大義」に関わる事業化を促進し、環境変化に強い強靭な企業体質に転換することがその目的だ。当然、人と組織も大きく変わらなければならない。

＜図表1＞デンソー変革プラン「Reborn21」

「このプランのなかで、人と組織の理想を『実現力のプロフェッショナル集団』としました」。人事企画部長の原雄介氏は語る。「デンソーには100を超える世界初の技術や製品があります。つまり、100の“できてない”を100の“できる”にしてきた実現力の実績と歩みがあります。これからも多くのパートナーと共に、新しい“できる”を実現し、社会に実装し、普及させていくプロでありたい、という願いを込めました」

目指す実現力は「量産実現力」と「事業実現力」に分かれるという。品質向上や原価低減、供給力などが前者であり、多様な顧客価値への気づき、構想力、異業種との共創力などが後者だ。「前者には長けているが、後者は未知数。それがデンソーでした。今後はこの2つを両輪としてもたなければなりません。当然、社員に必要な力も変わってきます」

自己新記録更新に挑むプロが出会い、共創する舞台を作る

その上で、人と組織のビジョン「PROGRESS（プログレス）」を定めた。Professional（プロフェッショナル）とProgress（進化・挑戦）の2つをかけている。

その意味するところは、「情熱で自己新記録更新に挑む多彩なプロ」が集まり、「出会い、共創する舞台」としての組織をなして挑戦を続け、「人と社会の幸せのために、大義に基づいた新しい“できる”を実現していくこと」となる（図表2）。

＜図表2＞人と組織のビジョンとその実現のための本質課題

そのためには、人と組織に関する3つの課題を解決しなければならない。「人に関しては働く動機を変えること。昇進や昇給、出世といった外発的動機ではなく、仕事の意義や働きがい、キャリアに資するといった内発的動機を高め、互いに自立・自律しなければなりません。組織に関しては社内の見えないバリアを除去すること。つまり、人事諸制度の透明性と納得性を高めることを意味します。さらに、社員と会社の関係も見直さなければなりません。これまでは仕事を与え与えられる、いわば親子関係のようなものでしたが、これを大義で結びつく、選び選ばれる関係に変えなければなりません。信頼と責任がより重要になります」

こうした本質的課題の解決に向け、同社では早ければ2022年1月から人事施策の改革が本格始動する。その柱はキャリア自律、人財育成、評価・処遇、働き方・カルチャーの4つだ（図表3）。

＜図表3＞本質課題の解決に向けた人事施策の改革

筆頭に挙げられるとおり、キャリア自律が一丁目一番地の重要な柱となっているのだ。「その背景には、われわれ自動車産業が100年に1度という変革期に直面する一方、社員の側も、人生100年時代を迎え、多様な働き方、自分らしいキャリアへの関心が高まっていることがあります。その場合、社員と会社が互いに自律し、共感を軸に相互に好影響を及ぼし合う『二律統合』を目指す必要があります。つまり、『個人の成長と幸せ』と『会社の大義と発展』が統合された状態。これがデンソー流の正しいキャリア自律だと考えています」

会社の大義（パーパス）を個々のキャリア自律に組み込む

この大義は今流に言うと、パーパス（存在意義）とも言い換えられるが、そのパーパスを個々の社員のキャリア自律にまで組み込む例は珍しい。「技能系社員に関し、勤務地は変わらないのが原則でしたが、今後は変わり得ます。事務系・技術系社員の場合、新たな仕事の機会や異動は会社が決めていましたが、今後は自分の意思でつかむものになります」

この考え方に沿った以下3つの施策を3年ほどかけ、順次展開していく。

まずは、メンバーと上司の間で、なりたい自分を描き、仕事を通じた成長を確実なものとすべく、年3回の面談を軸に、個人のWill-Can-Mustを明確にする。その上で、部門長は、会社／組織のWill（大義とデンソーらしさ）-Can（組織能力）-Must（組織ビジョン・目標・場）と統合したマネジメントを行うことを目指す。一人ひとりへ仕事の意味づけを図るマネジメント力がカギとなる。

次が、キャリア構築を促進させる施策。いずれも、これまでも行われてきた育成のための異動や、リカレント教育を通じた新規事業や成長分野への転進をより活発化させると共に、手挙げ制の公募ポジションの拡充を図る。

最後が、キャリアに関する視界を良好にする施策である。具体的には、（1）自らのスキルや専門性、学びの機会、ロールモデルなどを個別に把握・認識できるキャリア情報のプラットホームの構築、（2）年代ごとの実践型キャリア研修、（3）新たなスキルを習得し別のキャリアに挑戦する社員向けのリスキリング支援、（4）社外を含めた今後の活躍場所の相談や仕事上の悩みに応じる窓口の設置という4つに分けられる。

これらの施策により、「6割の社員がキャリアに関する上司との対話がうまくできていないと思い、4割の社員が自分のありたい姿を描けていないと認識している」現状がどう変わっていくのか、注目したい。