青山学院大学 繁桝 江里氏 何が「ダメ出し」フィードバックの効果に影響を及ぼすのか

職場におけるコミュニケーションに関する研究は影響要因が多いため、実証的に研究を進めることが非常に難しい領域でもあります。今回は、社会心理学者の立場から職場コミュニケーション、特に「ダメ出し」といったネガティブなフィードバックに着目して研究を進めていらっしゃる、青山学院大学の繁桝江里先生にお話を伺いました。


職場における「ダメ出し」研究に取り組む背景

― 繁桝先生は「職場においてのコミュニケーション」を研究テーマにされていますが、なぜそのテーマを選ばれたのですか?

職場の研究を始めたのはこの2年くらいで、もともとは、身近な関係において悪いところを指摘すること、学術的には「ネガティブ(否定的)・フィードバック」という用語を、一般の方向けには「ダメ出し」という言葉を使っているのですが、それが人間関係を良くも悪くもするという両面性に興味があって研究をしていました。ダメ出しは受け手に成長をもたらしますが、その一方で受け手に脅威をもたらすので、その効果は条件付きです。たとえば、親しい関係の場合にはダメ出しをするほど関係が良くなるけれど、親しくない関係の場合には関係が悪くなることが分かっています。そこで、職場のように、人間関係がそこまでできあがっていなくても課題を達成しなくてはいけないという目標がある場面でこそ、「ダメ出し」の両面性のどちらもがより明らかになるのではないかと考え、職場の研究にシフトしてきました。

また、比較文化の研究も行っていまして、「日本人がなかなか否定的なことを言えない」というようなことにも興味があります。職場でも文化や風土によって現象が変わってくるということがあるので、文化という意味で、いずれこれらがうまくまとまるといいなと思っています。

― 最近では、具体的にはどのような研究を行っていらっしゃるのですか?

産業組織心理学では、職場における「パフォーマンスの評価とフィードバック」という研究領域は50年ほど主要なものであり続けていると言われています。中でも上司は部下にとって重要なフィードバック源であることや、効果的な上司は日常的にフィードバックを行っているという先行研究もあることから、上司が部下にフィードバックするという場面に着目して、ネガティブなフィードバックとポジティブなフィードバックとの組み合わせでその効果を比較してきました。

職場での研究を進めるうちに、大学生から新入社員のあたりに焦点を絞ってみようと考え、研究を始めています。新入社員が3年で3割が辞めてしまうという話や、職場のうつの増加などは、叱られ慣れていないことと関連するのではないかと考え、「叱られ強い人」とはどのような人かということに興味をもっています。さらに、就職活動期に面接で落とされたことで迷ってしまってやたらにエントリーしてしまったり、逆に就職活動を辞めてしまったり、という学生も見てきたので、就職活動で「ダメ出し」をされたり落とされたりすることの影響に着目しました。就職活動の面接場面を設定し、学生には少しかわいそうですが「あなたのここが悪いです」ということを伝えるような実験も行っています。個人特性や言い方によって、学生の受けとめ方が変わるかどうかなどについて検討するための実験で、もうすぐデータを取り終わるところです。その後、企業に入社してからうまく「ダメ出し」と付き合っていくことと、大学生から入社するまでの経験がうまくつながるような研究ができないかと思っています。現在は内定した学生を対象に就職活動に関するインタビュー調査を行っています。

― 実際にインタビューしていると、いまの学生は叱られ弱いというような印象を感じますか?

「悪いところは言ってほしいけれど、実際に言われると結構へこんでしまう」という意見が多いです。「何を言われても平気です」というような人はあまりいません。ただ、打たれ強いことは長所として捉え、そうでないことを短所として捉えているという傾向は見えるので、「ダメ出しを活かせる」ことが大事だという認識は共通しているようです。

なお、インタビューで大学までの叱られたり褒められたりした経験を聞いていますが、家庭でのスタイルにはかなり差があります。一方で、学校の先生に叱られたという話はほとんど出ないです。あるとしても部活の場面です。たたき上げられる経験をどこかでしておかないと、就職活動という人生がかかっている場面で、突然自己分析をしろと言われて一生懸命見つけた自己を、他人に否定されるというのは相当きつい経験だろうなと思います。そこで「叱られる経験」として注目しているのがアルバイトの場面で、上司との関係から学んでいることも多いようです。

もちろん上司の側にも問題はあると思います。全体的に日本の若者が叱られ弱くなっているかのような風潮があり、全員がそうではないはずなのに、全員がそうであるかのように怒れない上司が増えている。そのような風潮の影響について整理できたらうれしいです。上司に対するインタビューを行った時も、「昔はやたらと怒っていたけれど、これではまずいと思って変えた」という方が多いです。「昔怒らなかったけれど最近怒り始めました」という話は今のところ聞いていません。怒ると部下がやる気がなくなるけれど、言い方を変えたり褒めたりすれば部下も変わるという積極的な理由もありますが、「パワー・ハラスメント」という言葉が気になって言えないという消極的な声もあって。上司としても難しいですよね。怒る側が萎縮するのも分かります。一方、部下の側に良い上司について聞くと「ちゃんと悪いところを言ってくれる」という表現がよく出ます。理想とされていることと、現実に生じていることがちぐはぐな印象です。そのちぐはぐさは、単純に「言わない上司」と「言われたい部下」のズレということではなく、言うことが活かされるための条件がかみ合っていないのではと思います。

― 「褒めて良いところを伸ばしましょう」ということもよく言われますが、学生も社会人もそういう風潮になってきているのでしょうか。


必ずしもそうではないと思いますし、私としては「ダメ出し」を活かすという研究スタンスがあり、褒めて活かすだけでは限界があるのではないかと思っています。これまでの研究結果では、やはり褒めること、つまりポジティブ・フィードバックのほうが安定的に良い効果をもたらすのですが、ネガティブ・フィードバックならではの役割もあると思っています。

あえて「ダメ出し」という言葉を使っているのは、「怒る」でも「叱る」でもなく、もっとニュートラルなものとして捉えていいのではないかと考えたからです。言いかえると「指摘」という言葉になるでしょうか。特に日本人が相手に悪いところを言うことが苦手だとすると、言う側も言われる側も意識し過ぎていて、過剰に否定的な批判だと捉えてしまうことがひとつの原因のように思います。悪いところは情報としては知る必要があるはずで、その意義を活かして、もう少しあたりまえのようにやりとりできたらいいのに、と思っています。

「ダメ出し」の受け容れに影響を及ぼす本人の動機

― 実際の職場を想起すると、査定のフィードバックや多面観察評価(360度評価)など、データとして出ていると情報のやりとりもしやすいということもあるのでしょうか。

データは有用なはずですが、それでも評価されること自体を恐れているという印象があります。自己評価とフィードバックに関する先行研究に、どのようなフィードバックをしてほしいかは、自分自身をどのように評価したいかという動機によって異なるというものがあります。自己評価における動機には4つあるという説があり、それがダメ出しを活かせるかどうかに関係すると思っています。「自己改善動機」があれば、ネガティブなフィードバックこそ受けたいと思い、自分について的確に知りたいという「自己査定動機」があれば、どのようなフィードバックでも正確な情報として知りたいと考えます。これらの場合には、自己の成長や自己理解のためにフィードバックを積極的に受け容れようという姿勢が見られるでしょう。

一方、自分を高く評価したい「自己高揚動機」の場合には、ポジティブなフィードバックであれば受け容れてもネガティブなものを避けたいと思う傾向があり、自分はこういう人間だという固まったイメージをもつ「自己確証動機」の場合には、自分が思うものと異なるものは受け容れないということがありえます。これらの場合には、フィードバックがその受け手の自己評価に脅威を与える時には、うまく効果が出ないと考えられます。

人には多かれ少なかれこれらの4つの動機があるので、ネガティブなフィードバックを行う際には、「改善のため」「能力開発のため」ということがしっかり伝われば、その内容を知りたいものだと思うのではないでしょうか。このような動機の個人差とネガティブ・フィードバックの受け容れ方との違いについては、現在検討中です。

― 自己評価がしっかりできていなかったり、自分の中での軸がふらふらしたりしているような人は、「自己高揚動機」や「自己確証動機」が高まるということはあるのでしょうか。


逆説的に聞こえますが、そのようなことも考えられます。だからこそフィードバックを嫌がる傾向につながるのかもしれないですね。人から言われたらぶれてしまうから言われたくない、ということも確かにあると思います。また逆に、自分に能力があると思い込んでしまっている人が、聞く耳をもたないこともあるのでしょう。

「ダメ出し」の効果に影響を及ぼす上司と部下との人間関係

― ネガティブなフィードバックをする際には「“人”と“事”を分けるように」というように、言われたほうも自分の仕事や意見に対してなのか、自分の人格を否定されているのか、分からないことがあります。

単なる人格攻撃は良くないですが、内容の深さで見ると違ったものが見えてくる印象があります。 先般実施した職場でのアンケート調査では、「人格に関わること」に対するネガティブ・フィードバックのほうが良い効果が出るという意外な結果が出ました。自由記述と照らし合わせると、人との付き合い方や仕事に対する態度などに関する場合に「人格に関わること」と回答者は認識していて、プレゼンテーションの仕方や提出物が遅いというようなものはそうでないと認識していました。それなりに深いところをしっかり見たうえでのフィードバックのほうが良い影響があるようです。ここでの「良い影響」というのは、「職務が明確になった」「モチベーションが上がった」「上司との距離が縮まった」というものです。

― 自分のことをそこまで考えてくれている、というのが良いのかもしれないですね。

2年間の職場研究を通じて全体的に見えるのは、とにかく「見ていてくれる」ということに意味があるということです。上司が見ていてくれていると感じている場合には、フィードバックの内容がネガティブでも受け容れるし、上司に対しても良い評価をするという結果が見られました。職場の研究を始める前は、私自身が企業の職場にいたことがないので不安に思っていたのですが、企業の方から「ある意味すごく人間味の出る世界で家庭と同じだよ」と言われたことがありました。「成熟した大人が成果に関わる領域で功利的に行動している課題志向集団」というイメージとは少し違っていて、上司は部下にとって重要な存在であり、ちゃんと見ていてほしくて、見ていてくれるからがんばろうというような、すごく人間くさい現象があるんだなと感じています。思っていたよりも「情緒的な世界」「対人的な世界」という感じがしますね。

それを裏付けるもうひとつのデータとしては、「ネガティブなフィードバックの効果には、上司の人柄を信頼しているかどうかが関係ある」というものがあります。上司に対する「信頼」の構成要素のうち、「能力に関する信頼」と「人柄に関する信頼」をそれぞれ測定して、どういう信頼があると「ダメ出し」を活かせるかを検討したところ、「能力に関する信頼」はあまり関係がなく、「人柄に関する信頼」がある場合により良い効果につながることが分かりました。能力さえあれば何を言ってもいいのではなく、ちゃんと気にかけてくれてまっとうな判断をしてくれる良い上司の言うことのほうが効くという結果です。

― 上司が自分の能力だけで良い判断をできるかどうか、というのも難しくなってきています。専門分化によって、部下でないと判断できないことも多くなっているのかもしれません。

そういう意味では能力ベースの上司部下関係を作りにくくなっているのかもしれないですね。上司にマネジメントという役割が期待されることによって、人柄のほうに重点が置かれやすくなってきているのかもしれません。

「ダメ出し」の効果に影響を及ぼす職場風土、職務特性などの様々な要因

― 職場でのフィードバックの効果には様々な要因が関係しそうですね。

そうなんです。どうしても要因が盛りだくさんの研究になってしまいます。コミュニケーションの効果には、送り手や受け手の特性、二人の関係、仕事の種類、風土、そしてもちろん言い方も関係します。理論的に整理するのが難しい領域で、コミュニケーションの効果というのは一概に語れない、というのが答えとなってしまいがちです。ただ、多様な要因を同時に検討することの意味もあると思っています。上司にインタビューをしていると、「こいつは言ったらだめだなという場合には言いません」というように受け手の個人差で片づけられてしまう場合があります。そこで、個人差があるとしても、言い方やまわりの体制などによって、ダメ出しを活かせるチャンスがあるということをデータで主張しています。言えない相手だから言わないというのは、双方にとってもったいないことだと思っています。

コミュニケーションはそもそも複雑なものなので、「言葉のキャッチボール」として、同じボールが行き交っていることをイメージするほうが良くなくて、非常に難しいからこそ意識してやるしかないのだと思っています。社会心理学者としては、コミュニケーションが言葉のやりとりだけでなく、二人の関係や職場の特徴に依存しているという部分を主張していきたいです。

職場風土や同僚の影響については、調査結果から、職場がサポーティブな文化だとネガティブ・フィードバックは効果的になることが分かっています。上司との二人の関係において多少嫌な気分になっても、同僚がサポートしてくれる雰囲気であれば、それを仕事に活かせるということです。このように、上司・部下の二者関係だけでは把握しきれない部分について、職場という単位で把握していきたいと思ってはいるのですが、実証するのはなかなか難しいところです。

研究者としての悩みは、条件が一般的に満たされる場合にしか統計的に有意な結果が出ないことです。そうなると個別のケースにはなかなか対応できません。一般的によく生じていることが有意な結果として表れるので、「それはそうだよな」という結果になりがちです。そこがジレンマです。たとえば、「ダメ出しをする時は、良いことも一緒に言いましょう」というのは、言われればあたりまえのことのように思われることです。ただし、個人特性や二人の関係など他の条件を統制しても言い方の効果があるということをはっきり示せれば、その情報の意味はあるのだと思いながら研究をしています。

― いま例に出していただいた言い方については、どのようなことが明らかになっているのでしょうか?

まず、ネガティブなフィードバックをする時には良いことも併せて言ったほうが効果が上がっています。他には、解決法を示せば効果が上がりますし、ネガティブな感情を出せば効果が下がります。上司にインタビューしていても、これらのことに気をつけている方は結構いらっしゃいますね。ただ頭ごなしに言わないでなぜそうなったか理由を聞く、というのも現場の方はよくおっしゃることです。相手に意見を表出する機会を与えるのが良いということは先行研究でも示されています。

また、ポジティブなフィードバックをする時にも、言い方によってさらに効果を出せるということも分かっています。ポジティブな感情を伴った言い方や、良いところをさらにどう伸ばすかを示すこと、観察していないと分からないことを言うことも重要です。むやみやたらに褒めても意味がないということは、先行研究でもよく言われています。

なお、褒める場合にも、上司との関係は影響があります。やはり「人柄に関する信頼」のある上司に言われるとよりよい効果が出るようです。上司との信頼関係は、褒める場合でも「ダメ出し」の場合でも、重要な要因なのです。

― 他にはどのような影響について研究されていますか。

職務による違いを見ています。これまでの調査では、職務の特徴をクラスター分析という統計手法を用いて3つに分けて、フィードバックの効果について研究しました。

まず、社内競争は少なく大きな責任は問われないものの、創造性が必要とされ、忙しい仕事の場合、上司からネガティブ・フィードバックをされるほど成長感が高まり、ポジティブ・フィードバックをされるほど職場へのコミットメントが高まるという結果になりました。「ダメ出し」の効用が見られたのはこの場合だけです。自ら創造的に仕事に取り組める場合には、ネガティブなことを言われたとしても、自分で変えて伸ばしていけるからではないかと考察しています。

同じように仕事が忙しいうえに社内競争があり責任も重く、仕事の進め方は創造的でなく自動化されているような場合には、「ダメ出し」は効かなくなります。自分の裁量で変えられる部分が少ないことや、ネガティブなフィードバックが競争に負けたり責任を問われたりすることが、その理由だと思います。一方、褒められることによって、コミットメントだけでなく成長感も高まります。負担と制約が大きい仕事では、悪いところを指摘されることより、褒められることのほうが効果的なようです。

最後は、責任を問われず自動的な作業が多い、比較的楽な仕事の場合です。この場合はフィードバックの効果はなくなってしまいます。自分の仕事ぶりの良し悪しを上司のフィーバックから把握することには、あまり意味がないようです。重要なのは、上司を信頼できるかどうかであり、信頼できる上司と働いていると成長感もコミットメントも高まることが分かっています。

このように、職務の特性によっても、職場でのフィードバックの影響は異なります。

もっと気軽に「ダメ出し」について話し合おう

― 現在の研究活動を通して、実際の職場に対してどのような感想をお持ちですか?

「ダメ出し」がもつ効用については、ある程度主張できると思っています。ですから、職場でもっと気軽に話し合ってほしいと思っています。上司と部下でお互いの特徴について時間をかけて探り合うより、どうやっていくのが効果的か話し合えたらいいのに、と。打たれ弱いという人がいたり、ネガティブなことを言うのが苦手という人がいたりするわけですが、お互いに苦手意識があるから、「ダメ出し」しないのはもったいないです。「ジョハリの窓」という考え方の中で、「相手には分かっているけれど、自分には分かっていない」ところを「盲点領域」と言います。そこを指摘してもらうのは本当に大事なことなので、そのパワーをどうしたら活かせるのか、積極的に、できれば体系的に話のネタに挙げてくれればいいなと思っています。

― 上司の側も、フィードバックを含めたコミュニケーションをうまくしていかなくてはいけないと認識する必要がありますね。

上司はもちろん、会社組織として、そのような認識のもとに具体的な取り組みが増えるといいなと思います。職場でコミュニケーションが大事かと問われれば、皆そうだと答えますが、それがあまりに漠然としているからどうしたら良いか分からないし、そもそも当然過ぎてその必要性を意識しきれないのかもしれません。人を大切にすることは素晴らしい、戦争はだめ、といった社会通念と同じように、あえて具体的に考えることは少ないのではないでしょうか。ただ、無駄に会議が増えたり、書面による提出物が増えたりしても意味がないでしょうから、どうコミュニケーションするべきかということをそれぞれの職場の各文脈において考えていかないといけないでしょう。さらに、経営陣が思うものと働いている人が思うものも違います。職場風土としてコミュニケーションの土壌を作るのは難しいことですが、コミュニケーションのどこかの部分を意識的に強化していこうとする職場単位の取り組みが、必要とされる時代だと思います。そして、その過程で対人的なフィードバックの効果について、もっと語られるといいなと思います。

― 本日は、ありがとうございました。


(インタビュー:主任研究員 入江崇介)

研究者PROFILE

繁桝 江里(しげます えり)氏

青山学院大学 教育人間科学部心理学科 准教授

●略歴
1976年生まれ。早稲田大学第一文学部卒業後、東京大学人文社会系研究科博士課程修了。博士(社会心理学)。山梨学院大学法学部専任講師および准教授を経て、現職。
専門は対人コミュニケーション。主に対人的なフィードバックの効果について、職場のほか、身近な人間関係、消費者行動、異文化適応などの場面を対象に検討を行う。

●著書、論文
繁桝江里(2010) 『ダメ出しコミュニケーションの社会心理‐対人関係におけるネガティブ・フィードバックの効果‐』 誠信書房
繁桝江里(2008) 消費者行動における他者の役割と対人コミュニケーション 宮田加久子・池田謙一(編)
『ネットが変える消費者行動‐クチコミの影響力の実証分析‐』 第3章 NTT出版
繁桝江里・村上史朗(2008) 安全マネジメントにおけるネガティブ・フィードバックの効用‐対人コミュニケーションの観点からのアプローチ‐ 実験社会心理学研究, 48, 52-62.
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