世界で渡り合える人と組織とは ― 国際人的資源管理の視点から

人口減少局面に入った日本の企業にとって、グローバル化はいよいよ避けられない課題となってきています。ではどのようにしたら「グローバル人材」を育成できるのでしょうか。また、どうしたら「グローバル企業」となれるのでしょうか。今回は、多国籍企業における人的資源管理を研究していらっしゃる早稲田大学の白木三秀先生にお話を伺いました。

目次

グローバル人材を育て、企業グループ全体に流通させるシステム

日本人派遣者はタフなコミュニケーション能力と決断力、 人間的魅力を磨いているか？

現地の優秀人材はグローバル人材候補。 日本企業の仕事と上司は彼らに魅力と映るか？

グローバル人材を育て、企業グループ全体に流通させるシステム

―　先生のもとには「日本企業のグローバル化」「グローバル人材の育成」といったテーマでの講演・寄稿依頼が後を絶たないご様子ですが。

それはオーバーかもしれませんが、昨日も上海で日本企業の現地法人のトップおよびシニア・マネジメントの方々を対象に講演をしてきたばかりです。「本社のグローバル化」と「現地法人における人材の蓄積」がグローバルHRM（人的資源管理）の両輪であるとの持論を話しました。

―　ぜひ具体的に教えてください。

現地法人で優秀な人材が育ち、その人材が多国籍グループ企業全体の意思決定に参画するというシステムを機能させるということです。「本社のグローバル化」と「現地法人における人材の蓄積」のどちらか一方が欠けてもこのシステムは機能しません。そのようなシステムを私は「多国籍内部労働市場」と呼んでいます。内部労働市場というのは企業の中に外部とは独立した人材市場があるという考え方です。

現在の日本企業においては、現地採用人材の昇進には限りがあり一定以上の高い職位は日本人派遣者が占めるというように、あたかも現地人スタッフと日本人スタッフとがそれぞれ別の労働市場にいるかのような人材活用が行われていることが多くあります。現地法人の立ち上げ期のような技術移転段階では、そのような状態も合理的な場合がありますが、人口減により国内市場も人材供給も縮小に向かう今、日本企業が海外の市場で勝負をしていくには、現地の優秀な人材が活躍し昇進していくようなシステムが必要です。

―　「本社のグローバル化」と「現地法人における人材の蓄積」の両方をバランスよく同時に進めることで「多国籍内部労働市場」という人材の育成と活用のシステムをつくる必要があるのですね。
ではまず、どうすれば本社をグローバル化することができるでしょうか。

本社のグローバル化とは、グループ企業全体の意思決定を行う本社組織が多国籍の人材を活用できるように変わることです。誤解してほしくないのは、必ずしも「日本本社」をグローバル化する必要はないということです。グループ企業全体にかかわる意思決定をする機関があればいいのであって、そこに「世界本社」という「日本本社」とは切り離した概念を導入すればよいのです。その場合「日本本社」は日本の地域本社ということになります。「世界本社」はバーチャルな意思決定の場であっても構いませんが、ここで活躍する人材は多国籍であることがむしろ自然です。

―　なるほど、「世界本社」と「日本本社」の概念を分けることで、日本本社そのものが丸ごとグローバル化するのは困難だ（たとえば全員が英語で仕事をすることを指して）、といったような議論から開放されることにもなります。
「世界本社」あるいはその近傍で活躍できるような「グローバル人材」はどのように育成すればいいでしょうか。

第一に、現状では現地法人への日本人派遣者が、イコール「世界本社」で活躍できる「グローバル人材」とは限りません。彼らの戦略的な選抜・育成が必要です。 第二に、先にも挙げましたが「現地法人における人材の蓄積」を図り、彼らに世界で活躍する道をつけることです。

―　ではまず、日本人派遣者の現状と課題について教えてください。

まず現状からお話します。派遣者として現地法人に赴けば、一般に職位は一階層以上あがります。その上で「現地法人の統制」「日本本社との調整」「経営ノウハウや技術の移転」「本人ならびに後継者の育成」という多くのミッションを担います。これだけの複雑かつ過重な負担の中で適切な意思決定ができる人材とは、強靭な精神と体力をもつベスト・アンド・ブライテスト以外に考えられません。

もちろんミッションのウェイトやその難しさは各個人の職位・職種・年齢、さらには現地法人の成長段階や役割により異なると考えるべきです。立ち上げ期で現地法人の経営や技術が未熟であれば、移転すべきノウハウや技術が豊富にあり、そのことだけでも日本人派遣者は十分に存在価値を発揮できるでしょう。しかし、現地法人が歴史を重ね、あるいは現地の市場が成長するにつれて、日本人派遣者が担うミッションは変わります。すなわち、経験を重ねた現地スタッフに引けを取らない実力をもちつつ、経営者としての最終判断を下せるような高度なマネジメント力が求められるようになるのです。

たとえば、WTOに加盟した2001年前後から日本企業の直接投資が活発になった中国と異なり、ASEAN諸国には、1980年代後半を中心としながらも、1960年代から日本企業が進出しています。そのためASEANでは20年を超える歴史をもつ現地法人も少なくなく、生え抜きで20年以上たたきあげたような現地の人材が力をもっています。このような現地法人に中途半端な派遣者が来ても、現地の人材は言うことを聞きません。

日本人派遣者はタフなコミュニケーション能力と決断力、 人間的魅力を磨いているか？

―　そのような状況下での、日本人派遣者の課題はなんでしょうか。

派遣者が海外に出てから抱える問題は大きく２つあります。ひとつは広義のコミュニケーション、もうひとつはリーダーシップです。

コミュニケーションの問題が指摘される原因には言語の壁もありますが、それだけではありません。たとえば評価の場面で外国籍のスタッフは異議や疑問を投げかけてくる。しかし日本ではMBO（目標管理）などの制度はあっても評価面談で反発が返ってくるようなことが少ない。論理的に話し、相手を説得するという経験もトレーニングも不足しています。

リーダーシップ・指導力が部下から認められないのは、ここでも言語の壁はありますが、部下に対してなにを目指しているかが伝えられていないことが大きい。加えて、日本での仕事とは違って職位があがりマネジメントスパンも広がる派遣先では、自分の専門外の業務範囲についても最終に近い意思決定を求められます。しかし、そのようなトレーニングを受けていないし、できない。これまで周囲との調整を怠らなかったようなまじめな人ほど、一人での決断を迫られて右往左往するというようなことが実際にあるのです。それで信頼を得られない。

また、日本企業の場合は一般的に途中の帰任は認められません。うまくいかなくても帰れない。そこで死に物狂いで奮起する人もいるでしょうが、言葉はよくありませんが、がんばっているふりをして任期をやり過ごすという人も出てきます。現地人材を惹きつけるどころではありません。

これらの問題が生じるのには、日本における評価基準と海外で活躍できる人材の基準が異なることが考えられます。日本においてミドルマネジメントとして平均以上の評価をとっている人が派遣者として選ばれることが多いですが、海外適性は見極められていません。本来ならば、先に述べたような本社からのミッションを達成でき、同時に異文化の中で現地スタッフの動機付けにプラスになるような人材かどうかを見極める必要があります。

―　なにか策はあるでしょうか。

海外派遣者に関する評価ツールをつくるという構想を進めています。ミッションを達成する適性のある人材を選び、現地での適切な人材マネジメントを促していかなければなりません。

もちろん適材を選抜するだけでなく、育成することを考えなければなりません。それには場数を踏ませることです。最終の意思決定を迫られる経験を意図的につくる。30代の若いうちに自社・他社を問わず「店長」を経験させるのもいいし、思い切って子会社で経営の経験を積ませるのもいいでしょう。

役に立つのは仕事上の経験ばかりではないかもしれません。ある企業で、国内の営業で売り上げを２倍３倍にしたあと、中国の不振事業の立て直しに抜擢されて、そこでも４倍くらいに業績を上げたという40代の男性にお会いしました。豪放磊落で包容力があり、またいざというときには率先して突き進むのだろうなと思わせる熱い人柄の方でした。若いころに企業スポーツをしていたとのことで、電話一本で頼み、頼まれるような仲間をたくさんもっていました。人間としての魅力や迫力、非公式な人的ネットワークなどがこの方の成功の源泉にあることを感じさせてくれました。

英語をはじめとする言語の習得も非常に大事です。当大学でも学生へのトレーニングを強化し、会話力だけでなく論文の論理展開や言葉の意味を英語と日本語で指導するアカデミックライティングのセンターを置きました。なお、外国語は仕事を通じて使い続けることが重要です。あるメーカーで50代の工場長が海外派遣候補者としてTOEICを受験したところ軒並み300点くらいだったという話があります。使わなければ忘れてしまうという好例です。現代はテレビ会議などのツールも充実しているのですから、日常的に海外と仕事をする環境を意図的につくることもできるはずです。

現地の優秀人材はグローバル人材候補。 日本企業の仕事と上司は彼らに魅力と映るか？

―　日本人派遣者の抱える課題と対策が見えてきました。もうひとつのグローバル人材育成策である「現地法人における人材の蓄積」にも、彼ら日本人派遣者の成長は欠かせませんね。

どんな国においても、優秀な人材を惹きつけるのは仕事そのものの面白さと上司の魅力です。ハーズバーグの動機付け理論になぞらえて、現地の優秀な人材を惹きつけ、定着させるには、面白い仕事（責任性・達成感）・正当な評価（承認）・キャリアの展望（処遇）を提供することが重要、と私は考えています。そしてそれらの前提として、経営方針への共感・良好な人間関係・職場環境・市場競争力のある給与、が衛生要因として必要です。

ある外国人の学生は、日本の大手商社の現地法人を辞めて当校の大学院に来ていました。どうして辞めたのかと問うと「賃金には満足していたが、仕事の展望が見えなかった。自分が事業の芽を開拓しても、その芽を伸ばし育てるところは日本人派遣者が担当し自分には任せてもらえない。その繰り返しでキャリアの先が見えなくなってしまった」と答えました。優秀な人材であるほど、キャリアの展望があることが大きなインセンティブとなるはずです。現地法人での内部昇進や第三国および世界本社への派遣の道があることがインセンティブとなって人材の蓄積が進み、世界本社で活躍できる「グローバル人材」が各国で生まれ、グループ内を流通する。それこそが「多国籍内部労働市場」というシステムが機能するということなのです。

残念ながら海外進出をしている多くの日本企業が、日本人の派遣によって現地法人をマネジメントするにとどまっています。それでは多国籍企業ではなく、“二国籍”企業を束ねたに過ぎません。世界本社を置き、多国籍内部労働市場を機能させることが、世界で戦える企業になる道だと考えています。

―　「日本企業のグローバル化」「グローバル人材の育成」について具体的な示唆の数々をいただきました。本日はありがとうございました。

（インタビュー：鏑木理恵／主任研究員 入江崇介、文：鏑木理恵）