人事担当者必見!昇進・昇格のいま RMS Research'09昇進・昇格実態調査から

人事制度上の要となる昇進・昇格制度。中でも管理職層の登用となると、選考審査の重要性が一層高くなります。貴社の管理職ポストに理想的な人材が継続的に配置され、その結果として、この階層が事業推進の原動力になっていくために、昇進・昇格という制度をどのように設計していくとよいのでしょうか?

昨今の昇進・昇格制度は、「いびつな人員構成」「低成長によるポスト不足」「高度専門職の処遇」など、運用を難しくする要因が複数絡み合っており、その運用上の問題解決を一層困難なものにしています。

「他社はどのような状況ですか?」「同じような問題を抱えている企業の事例が欲しい」「何か斬新な提案はありませんか?」、最近よく耳にする人事担当者の声です。多くの人事担当者にとって、この領域における情報が不足している様子がうかがえます。

今回の特集では、2009年7月から9月にかけて、各社にご協力いただき実施した「RMS Research’09昇進・昇格実態調査」の報告の一部をご紹介させていただきながら、昇進・昇格について考えてみたいと思います。


人事が抱える管理職層の問題とは?

まず、各社の管理職層の問題について見てみます。
調査結果からは、管理職層の問題が多岐にわたっている状況がうかがえます。
「上位階層に昇進・昇格しても、実務も行う管理職が多く(プレイングマネジャー)、職務意識が変わらない」という問題を、課長職に対しては3社に2社が感じています。実際に、私たちが人事制度設計支援の際に管理職層に対するインタビューをすると、業務の大半が、昇格前から現在も引き続き担当しているお客さまへの営業活動であり、仕事にはほとんど変化がないなどという話が出たりします。

これらの現象は、専門職(部下のいない管理職)に昇格する場合には、一層顕著に見られます。中には、「仕事内容も特に変更がなく、昇格前と何一つ変わっていません」という方もいらっしゃいます。部下なし管理職という役割の中で、管理職層としての責任感や役割意識を醸成することの難しさを感じる瞬間です。

一方、部長職に対しての問題は、「短期的な成果に注力するあまり、長期的な視点での取り組みができていない」が最も多く、次に「現状にとらわれず、広い視野や高い視点から課題を設定していく力が不足している」という回答が続きます。短期成果が求められる状況下で、大きく全体を俯瞰したり、長期的に取り組む弱さが目立つようです。


【図表1 現在の管理職層に関する問題】

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