HRカンファレンス2011特別講演より 事業のサステナビリティを高める次世代リーダー選抜・育成
弊社が昨年実施した｢人材マネジメント実態調査2010｣において、実に8割以上の企業が、｢次世代経営人材の育成・登用｣は、現在および5年後における人材マネジメント課題であると回答しています。一方、別の機関が実施した調査（※）によると、リーダーの成長を促す上で、非常に重要な要素である｢困難な業務への意図的な配置｣が｢上手くできている｣、｢ある程度上手くできている｣と回答した企業の割合は、約1割にすぎません。昨今、リーダーシップ開発において、｢実際の経験を通じた学習｣の重要性がクローズアップされていますが、経験の付与そのものが、リーダー選抜・育成のボトルネックとなっている状況がうかがわれます。
5月25日に開催された｢ＨＲカンファレンス2011（日本の人事部主催）｣ （※）において、弊社は｢事業のサステナビリティを高める次世代リーダー選抜・育成｣という演題で、このテーマを取り上げた講演を行いました。今回は、その講演内容のダイジェスト版をご紹介します。
※（出所）｢2009年度 当面する企業経営課題に関する調査（社団法人 日本能率協会）｣
※「ＨＲカンファレンス2011（日本の人事部主催）」URL：http://jinjibu.jp/hrc07/index.html
- P1：リーダー選抜・育成の理想とありがちな現実
- P2：全ての鍵を握る｢ラインと人事部門の建設的な協働｣
- P3：変化する人事部門の役割
- P4：リーダー選抜・育成を支えるタレントマネジメントシステム
- P5：さいごに〜講演を終えて〜
リーダー選抜・育成の理想とありがちな現実
１）思うように進まない｢経験｣のアサイン
弊社が実施した｢人材マネジメント実態調査2010｣では、｢次世代経営人材の育成・登用｣が、現在および5年後における人材マネジメント課題であると回答した企業が８割を超えました。一方で企業経営課題に関する別の調査では、次世代経営人材の育成についてポジティブな回答をした企業は、約１/３に留まっています。またプロセスに注目すると、｢研修実施後の困難な業務への意図的な配置｣ができているという回答は、１割強と極めて厳しい結果となっています。
｢リーダー選抜・育成｣は極めてポピュラーで、かつ重要な人材マネジメント課題でありながら、大半の企業が思うように対応できていないテーマだといえるでしょう。
２）リーダー選抜･育成における３つの壁
｢70_20_10｣という数字をご存じでしょうか？リーダーシップ育成機関として有名な米国のロミンガー社が、経営幹部として成功しているリーダーにインタビューを実施し、｢リーダーとして成長するための学びをどこから得たのか｣をレポートしたのですが、その結果は｢業務での経験｣が70%、｢他者からのフィードバック｣が20%、｢研修｣が10%というものでした。
リーダー育成において、実際の経験からの学びがいかに重要なのかを示唆するレポートですが、現実には先にご紹介した調査結果が示すように、｢困難な業務への意図的な配置｣ができている企業は、ごく少数です。その背景には、｢組織の壁｣、｢マッチングの壁｣、｢共通言語の壁｣という、リーダー育成が思うように進まない企業に共通した問題が存在します。
｢組織の壁｣とは、中長期的な視点から候補者の成長を考える人事部門と、目の前の事業推進を優先したいラインとの間で発生する、協働を阻害する壁を指します。｢マッチングの壁｣とは、リーダー育成の機会として望ましい｢困難な業務｣やポジションが整理できておらず、候補者の育成が場当たり的になることです。
最後に｢共通言語の壁｣とは、次世代リーダーの要件に関する｢共通のモノサシ｣に関する課題です。｢共通のモノサシ｣がなければ、組織横断で候補者を比較することができず、育成における課題設定もバラバラになりがちです。
この3つの壁をクリアし、リーダー育成において最も大きなウエイトを占める｢経験の付与｣を意図的にアサインできている状況を作り出さない限り、企業にとって最大の人材マネジメント課題である｢リーダー選抜・育成｣は難航し、事業そのもののサステナビリティを脅かすことになります。
【リーダー選抜・育成における３つの壁】
