これからの基軸となる 人材アセスメントデータの効果的な活用法

リクルートワークス研究所発行の「ワークス」70号(最新刊)には、「人材マネジメント これまでの10年 これからの10年」という特集記事が掲載されています。そこには、企業へのアンケート結果から、ここ10年間で人材マネジメント思想に起こった、大きな変化について記されています。

具体的には、人材マネジメントを支えるポリシーが

・年齢や勤続年数によらず、個人の「能力」や「業績」によって昇進・昇格を決定
・賃金や処遇が下がることもあり得る人事制度

へと、大きくシフトしたことがデータで示されています。これは、読者の皆様の実感値に近いものではないでしょうか。この変化は、「個人の能力や業績の評価に格差をつける」「賃金が下がる根拠を明示する」ために、個々の社員にとっても、納得感の高い人材アセスメントの必要性を高めることに繋がります。

本特集では、今日的な人的資源管理場面における「人材アセスメントデータの位置づけ」と「活用方法」について、具体的な事例を交えながら論を進めていきます。


これからの人材マネジメントの基軸となるアセスメントデータ

ここ十数年、日本では職務主義・成果基軸の人事処遇制度の導入が進められ、日本流のアレンジが加えられてきました。各企業では、制度や運用の修正をしながら、より自社にフィットした人事処遇制度を構築していきました。

その構築過程において、職務(役割・職責)と報酬の関係については意識的に設計を行ってきましたが、図表1の赤矢印の部分(職務・役割 / 適性・能力・指向 / の関係性)には、あまり注意が払われてこなかったといえます。

このように記述すると、「いいえ、当社は各職種別のハイパフォーマを抽出し、コンピテンシーモデルを作成しおり、上司評定のレベルと職務側の要件をマッチングした上で、職務任用を行っているので、全く問題はありません」 との回答が返ってきそうです。

また、別の方からは「うちは業績評価のみなので、細かい適性は関係ないね」という返答が返ってくるかもしれません。確かに、職種別のコンピテンシーモデルや業績評価各々は有用なものですが、新たな役割付与や昇進・昇格を伴う人材アセスメント場面でも、十分な情報を提供することができるでしょうか?


【図表1 人材マネジメントの基本構造】

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