一時のイベントで終わらせないために 次世代リーダー育成は早期から行うべきか?

多くの企業で、「次世代リーダー育成」や「次期経営者育成」と銘打ち、今後の会社・事業の舵取りを任せられる人材を早期から、そして計画的に育てようという取り組みが行われています。

グローバル化の進展をはじめとして、日本企業を取り巻く環境が変化していることにより、経営者が直面する経営課題の難易度は上がっています。それに伴い、経営人材候補にも、より高い能力とバイタリティが求められるようになり、次世代リーダー(次期経営人材)を育成することの経営的な重要性も増しています。

一方、弊社が毎年開催している『RMS Forum』のアンケートでは、「関心が高い人事テーマ」として、「次世代リーダー育成」が2年連続で第1位となっており(2010年、2011年)、多くの企業が課題を感じていたり、安易に着手できるテーマではないと感じているようです。

今月の特集では、この次世代リーダー育成の取り組みの現状と考え方を確認した上で、効果的な育成を行う上でのポイントを考えてみたいと思います。


「次世代リーダー育成」の実態

「選抜型の経営幹部育成に関する実態調査」(出典:『企業と人材』 2012年3月号)によると、2012年で制度を導入しているのは37.7%、1,000人以上規模の企業に限ると導入率は55.6%となっています。次世代リーダーの選抜対象としては、課長層が62.2%、次いで次長・部長層が54.1%となっており、ある程度マネジメント経験を積んだミドル層を対象とするケースが多くなっています。
つまり多くの企業が、教育研修後に経営層としてすぐに登用するより、将来、経営を担える人材のプール群を豊かにすることを主目的として実施されていることになります。
一口に「次世代リーダー育成」といっても、その中身は各社様々です。特に課長層を対象とした育成施策においては、「集合研修を中心とした教育研修プログラムの付与」と「ローテーションや異動・配置による、実務経験の機会提供」の2つに大別されます。


【図表1.「次世代リーダー育成」の全体像】

●集合研修を中心とした教育研修プログラムの付与
経営戦略論やマーケティング、会計といった「経営幹部として必要な知識(経営リテラシー)付与のための集合研修」と、「学んだ知識・スキルを使った、事業変革課題の提言とその実践活動(アクションラーニング)」を組み合わせ、半年から1年間の比較的長い期間をかけて実施するケースが多くなっています。


●ローテーションや異動・配置による、実務経験の機会提供
「人は仕事経験を通じての学びが最も大きい」といわれています。選抜した人材に、たとえば企画業務や新規事業担当を担わせることで、経営スキルを磨き事業観を養っていただきます。
弊社がお手伝いをさせていただいているある企業では、約半年間のトレーニングを終えた対象者に、「戦略推進に寄与する、新たなKPIの設定と、人事制度への反映」という、これまで役員の方が担っていた経営テーマの推進を任せることに決めました。役員の方いわく、「これまでは素振りをさせていたが、今回はバッターボックスに立たせる」。言い得て妙ですね。

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