勝ち続ける営業組織には理由がある！

現在、国内マーケットでは多くのビジネス領域が成熟・衰退期に入っています。激しい価格競争、シェア獲得競争を強いられており、ビジネスの縮小を免れることに力を費やしている状況です。その中で、いかに成長戦略を見出すか。これが今、多くの企業の課題となっています。弊社は、これらの課題に対して、お客様と共に取り組み、いくつかの成功事例を生み出してきました。そのキーワードが「顧客価値起点のPDCAサイクル」です。

目次

営業強化に対する投資復活の兆し

成長する組織と、衰退する組織の違い

「成長戦略明確期」「成長戦略模索期」で課題は変わる

成長し続ける組織をつくるには、トップの強い意志が不可欠

営業強化に対する投資復活の兆し

リーマンショック以降、各企業は「営業力強化」に対する投資を控えていましたが、2011年秋頃から、いくつかの企業で大型投資が復活してきました。人口減を続ける日本国内のマーケットでは大きなビジネス拡大は難しく、ただ努力するだけでは業績は下降傾向にあります。その中で、明確な成長戦略を打ち出し、マーケットを拡大しようとする企業からのご相談が増えてきています。

ビジネス拡大を阻むのは人口の問題だけではありません。ご存じのとおり、日本はすでに成熟社会に入っています。必需品といわれるものがほぼ揃ってしまっている市場で、新たなヒット商品を生み出すことは簡単ではありません。しかも、画期的な新商品や新サービスを生み出したとしても、すぐに競合他社にキャッチアップされる傾向にあります。

しかし、そんな状況でも消費者の心をつかみ、競争優位性を保ち続けている企業があります。これらの企業に共通するのは、「感動」「サプライズ」「おもてなし」をお客様に提供することを自らの目的として、徹底的に顧客の立場に立って行動していること。そして、これまでの成功に安住することなく、「顧客価値を満たすことができているかどうか」という観点で営業方法や商品・サービスなどを見直し続け、絶えず工夫を重ねていることです。

私たちは、このような成功事例に着目し、どのような組織が成長し続けられるかを研究してきました。その結果をご紹介します。

成長する組織と、衰退する組織の違い

成功事例研究の結果、私たちは、成長を続ける組織に共通する構造に気がつきました。それが「顧客価値起点のPDCAサイクル」（図参照）です。

　　　　　 【顧客価値起点のPDCAサイクル】

「これだ」と決めた戦略を組織一丸となって実行し、一方で顧客の声に耳を傾け、マーケットニーズの把握に努める。そして、そのマーケットニーズから戦略仮説を見直し、新たな戦略を打ち出していく、言ってみればアタリマエのサイクルです。しかし何故ここで差がつくかというと、このアタリマエを実行するには強い組織力が必要だからです。成長し続ける組織は、このサイクルがきちんと回っています。では、この「顧客価値起点のPDCAサイクル」がうまく回っている組織と回っていない組織は、一体どこが違うのか。それは、主に次の三点です。

まず一つめは、「戦略立案機能」です。「重点顧客」「重点サービス」「重点活動」などの仮説を立て、明確な方針を打ち出しているかどうか。戦略の良し悪し以上に、意思決定ができているかどうかが重要です。

二つめは、「戦略浸透機能」が強いかどうかです。つまり、「戦略の推進」を一致団結して皆でやりきれるかどうか、現場がトップの決めた戦略を信じて貫けるかどうかです。戦略の良し悪しは、やりきってはじめてわかるものです。ということは、戦略の推進が中途半端で、トップの戦略を無視したり、批判したりして、現場が思い思いに行動してしまうような組織は、いつまでたっても戦略の良し悪しがはっきりしないということです。逆に、戦略浸透機能が強い組織は、戦略が正しいか間違っているかが比較的短期間でわかります。すると、結果的に競合よりも早く最良の戦略、明確な勝ちパターンを発見できる確率が確実に高くなるのです。

三つめは、「マーケットニーズ把握機能」が強いかどうかです。この機能を高めるキーパーソンは、「ミドルマネジャー」です。ミドルマネジャーが数字だけを追いかけていては、顧客の声はつかめません。ミドルマネジャーが顧客に興味を持ち、「お客様が何を求めているのか？」「なぜ自分たちの商品・サービスを選んでくれたのか？」「お客様の満足度はどうだったのか？」などと、常日頃から現場の営業にヒアリングする習慣がある組織の営業担当は、自然と顧客のニーズに関心を持ちヒアリングするようになります。

この三つを機能させるためには、組織全体に共通の価値観を浸透させる必要があります。徹底的に顧客価値を追求する「顧客価値志向」と、組織一丸となってマーケティングサイクルを回すことの重要性を理解し、情報を還流させる「マーケティング志向」です。昔のように、一部の企画担当だけがマーケティングを勉強して打ち出した戦略が通用するマーケットは多くはありません。

「成長戦略明確期」「成長戦略模索期」で課題は変わる

営業組織力強化における中心課題は、事業のタイミングや状況によって変わってきます。
明確な勝ちパターンが見えている時期（成長戦略明確期）の中心課題は、「戦略推進の加速」です。優位性のある顧客価値や勝ちパターンがはっきりしているので、少しでも早く、より多くの顧客にその価値を届けたいわけです。この時期のお客様に対して私たちは、結果が出るのに時間がかかる能力開発ではなく、具体的な勝ちパターンの型づくりや、営業活動をやりきらせるマネジメントの徹底などに関わるプログラムを行います。できるだけ多くの人が、成長戦略に即して比較的シンプルな行為を徹底的にやりきることを目的に、業績向上に直結した取り組みを行います。もちろん、効果検証プロセスも含めて包括的にお手伝いいたします。

一方、前述したような商品・サービス自体では差がつきづらく、明確な成長戦略が打ち出しづらい状況、つまり優位性のある顧客価値や勝ちパターンが漠然としている時期（成長戦略模索期）の中心課題は「組織能力開発」です。この場合、先にご説明した「顧客価値志向」と「マーケティング志向」を組織全体に浸透し、「顧客価値起点のPDCAサイクル」を回せる組織づくりを行っていく必要があります。

そのためには、ミドルマネジャーの教育が欠かせません。この時期のお客様に対しては、マネジャーやハイパフォーマーなどのコア人材向けのソリューションを中心にご提供するケースが多いです。それも、単に彼ら個人の能力を磨くのではなく、組織全体の能力を高めるために彼らの姿勢や思考を変革するプログラムを実施します。つまりコア人材を鍛えることで、組織全体の能力を鍛えるのです。このような組織能力開発にはある程度の時間がかかりますが、注力すれば大きな効果が期待できます。

成長し続ける組織をつくるには、トップの強い意志が不可欠

「戦略推進加速ソリューション」も「組織能力開発ソリューション」も、いずれも実施にあたってはトップのリーダーシップが大変重要となります。従来の階層別研修や手挙げ研修という手法だけでは組織を大きく変えるほどの影響力は期待できません。一例をご紹介すると、私たちの関わったある「顧客価値創出プロジェクト」では、その組織のコア人材でプロジェクトを編成し、現場の事実情報を集め、お客様の求めるものは何かを、事業トップを中心に、実に半年以上にわたって毎週のように議論し続けました。そしてその議論の成果をもとに「営業マニュアル」や「新しい勝ちパターン」をインストールする研修プログラムを作り、「新しい"アタリマエ"」を現場の全員が徹底しました。その結果、ビジネスの縮小に苦しんでいた組織は売上を急速に回復することができました。トップが強い意志を持ち、パワーとコストをかけてはじめて、成長し続ける組織は実現できるのです。