これからの人事の中心課題

今回のコンサルタントコラムは、組織人事コンサルティングを生業にして、20年以上の経験をもつエグゼクティブコンサルタントの桐野章が担当します。これまで多くの企業の組織人事の課題解決に外部者として関わって来た経験を振り返って、これから日本企業が解決すべき組織人事の課題はどの辺りにあるのかについての考察をお届けします。

目次

昔は人事制度改定、そして今は……

人事部門の昨今の課題認識

目先の施策が問題ではない

現場が抱える課題のなかに答えはある

昔は人事制度改定、そして今は……

私が組織人事コンサルティング（“HRコンサル”とも呼ばれる）の世界に足を踏み入れたのは、1990年代の人事制度改定バブルが華やかなりし頃である。この業界はファームも数が限られているし、コンサルタントも回遊魚のようにいくつかのファームを回っているので、行く先々の同僚から聞いた話を総合すると、業界の変遷も含めた全貌がほぼ掴めてしまうという狭い世界である。

その業界にあって、古株のコンサルタントたちと最近よく話をするのは、「俺たちのこれまでやって来た仕事って、一体クライアント企業のどんな役に立ったのだろうね？」ということである。このような話をするコンサルタントの多くは人事制度改定を主な業務にしてきているのだが、最終的にたどり着く結論は、「90年代から連綿と続くことになったデフレ経済の外部環境に対して、職能資格制度に基づく人事制度の年功要素を廃して総額人件費にキャップをかけ、業績連動性を高めることで、確かに企業が生き残れるようにはしたと思う。その一方で、その企業の成長に寄与したかといわれれば心もとない」といったところに落ち着くのが常である。

そのような話を肴にしながら、酒席ではお互いの近況を交換するのだが、個人で見ると、人事制度を離れて違うテーマに挑戦する者、人事制度の領域で新たに何かできないか模索する者などその対応はさまざまである。

一方、業界に目を転ずると、いくつかの代表的なHRコンサルファームが合併して１つになったり、小さなブティックファームは消滅したりしているし、残ったファームも人事制度以外のソリューションテーマに進出しようとしている

そうだとすれば、仕事の総量は減少しつつあり、中心課題も人事制度から他のテーマに移りつつあるのが現状と総括できそうである。それでは、そもそもそういった仕事の発注元である各社人事部門はどのような課題を抱えているのだろうか？

人事部門の昨今の課題認識

図表1は弊社が毎年実施している「人材マネジメント実態調査」からの人材マネジメントの課題である。これを見ると、会社のすべての階層に大きな課題があり、最近話題の女性活躍やグローバル人材に関しても新たな課題となっている。

確かに中心課題は人事制度ではなくなっているが、それらの課題をHRコンサルファームが取り込めず仕事の総量が減っているのは、コンサルタント側の感度が鈍っているのか、それとも人事部門内部で対処が可能で外部に発注しない類の仕事が増えているのか……。

実は、コンサルティングの現場では、人事部門の方々からこのようなテーマでの相談はよく受けているし、それなりに考え抜いたソリューション提案もしている。

しかし、その提案の採択を決めるのは、どちらかというと提案の良し悪しではなく、人事部門側の課題に対する緊迫度・切迫度であることが多いのである。例えば企画コンペを行っても、結局はどの案も採択せず、継続審議になるケースが多い。なかには翌年またコンペに呼ばれて、フタを開けたら前年とほぼ同じ内容だったということもあった。

目先の施策が問題ではない

具体的なところを順に見ていこう。

まずは、「次世代経営人材の育成・登用」である。
社長が直々に「次の役員候補を出せ」といっているような場合を除けば、多くは日本企業特有の横並び志向で、「他社がやっているような部長層／課長層の選抜型研修で目新しいものはないか」という単なる研修プログラムの選定で終わってしまう。

弊社もそういった研修プログラムを提供していながら言うのも何だが、本気でこのテーマに取り組もうとすると、経営人材の要件は何か、そしてそれが何故今の役員や部長層には備わっていないのか、それらの足りない要件を身につけるには具体的にどうすればいいのか、その要件が備わったことをどのように評価するのかといった一連のコンセプトワークが必要である。

多くの場合、経営陣の要件をその下の階層にいる人事部門の担当者が策定するのは荷が重いので、外部の専門家に依頼が来てもいいはずなのだが、現実は「おっしゃるとおりだが、まずは研修プログラムから」となるのが実態である。

次の「ミドルマネジメント層の能力開発」は、マネジャーの役割の1つでもある「現場・職場での育成力の強化」とセットで、「マネジャーを何とかしたい」という課題感に集約される。

歴史的経緯を乱暴に要約すると、年功的な人事運用で管理職の人数がポストの数を大幅に上回ったにもかかわらず、管理職を乱発した結果、個々の管理職が担うマネジメントの負荷が相対的に薄まる分、プレイヤー部分を要求してきた矛盾のツケが今になって表出してきていると捉えられる。

多くの企業が職務主義の人事制度への移行を終えてしまった今となっては、マネジメントを担うマネジャーと、プレイヤーとして高い専門性を発揮するプロフェッショナルとを、役割として明確に分ければこの矛盾は解決する。

マネジメントを通じて、部下の一人ひとりがバラバラに仕事をするよりも高い成果を上げられる人は、将来のプロ経営者につながるパイプラインの人材群として管理・処遇していけばいい。そうでないマネジャーは極端な話、部下の数字の取りまとめと上位組織からの連絡事項の伝達程度の役割なのだから、アシスタント並みの処遇にしてもいいのである。

しかし、実際は上記のように改革を好まない人事部門は少なくない。「これからは年功型の人事ではなく、仕事の役割の大きさに応じた職務主義の人事だ！」と人事制度改定の旗を振ったはずの人事部門自身が、年功的価値観を捨て切れていないという皮肉な現実がある。

また、「中堅社員の育成」に関しては、「昔に比べて中堅社員が小粒になって、管理職になりたい人数が減っているのが問題だ」というのが典型的な課題認識である。

図表2も弊社が調査した結果であるが、確かに管理職になりたいという中堅社員の割合は減っている。しかし、それでもまだ30％近くは存在するのである。
前項で述べたように、そもそも管理職のポストが圧倒的に足りないことを考えれば十分な割合だし、ここで着目すべきは残りの大多数がプロフェッショナル・プレイヤーへの道に転換できるかと、それを長く続けることで会社への貢献が継続するかの方が問題であろう。

紙幅の関係でこのくらいでやめておくが、他のテーマにおいても状況は似たようなものである。

現場が抱える課題のなかに答えはある

「戦略人事」という言葉が先行することで、やるべきことが見えなくなっている人事部門の方に、コンサルティングの現場では、「みなさんが戦略を立てる必要はありません。現場が戦略を進める上で、人事部門が支援できることを探してみてはいかがでしょうか？」とアドバイスしている。
そうやって視点を変えて取り組むと、人事部門の役割は自ずと高まり、課題も解決に向かっていくようである。

「次世代経営人材の育成・登用」の例では、経営人材要件の策定はもとより、足りない要件を身につけるための異動や配属を検討し、人材評価を行う各事業部門責任者からなる人材委員会を人事部門が主催している企業もある。一番すごいところでは、役員手前の経営人材は、本業部門に籍を置きながら、他の事業部門もしくは関連会社の経営ボードに社外役員的な立場で入って、どれだけその事業の成長に有益な発言ができるかでジャッジされる仕組みまで作っている。

「マネジャーを何とかしたい」の例では、かつてはお題目にすぎなかった複線型人事制度を事業の現場に合致する形に魂を吹き込んで運用している企業も存在する。先進的な例としては、マネジャーよりプロフェッショナル・プレイヤーの職務価値を高く設定している会社も出始めている。

上記の例はほんの一部ではあるが、人事部門がいなければ実現しなかった仕事ばかりである。また、他にも人事部門が現場を巻き込んで業績向上につながる人事施策を展開している例は、まだ数は少ないがある。

デフレ経済から脱出し、新たな成長を実現することが日本企業の責務だとすれば、企業の抱える事業課題（戦略策定も含めて）は極めて大きい。そして、事業課題を解決しようとすれば、組織や人事の分野でやらなければならないことは山のようにあるはずである。

私自身は、長くなってしまった組織人事コンサルタントの残りの時間は、企業の成長に寄与したといえるような仕事にシフトしたいと思っている。