組織を牽引するリーダーに求められる役割が大きく変化 評価と育成は二律背反!? 〜融合こそが真のリーダーを生み出す〜

執筆者情報
人材開発トレーナー
嘉戸 茂樹

企業を取り巻く環境が複雑化・多様化する中、組織を牽引するリーダーに求められる役割も大きく変化しています。
弊社が提供する『R&C機戮蓮∧儔修了代に求められる課題解決型リーダーを育成するために開発された「評価」と「育成」が一体となったユニークなプログラムです。
今回はこのユニークさの背景にある狙いを、同プログラムを担当して10年以上の経験を持つトレーナーが語ります。


評価を通して、課題解決型リーダーへの気づきを得る

『R&C機戮蓮基本的には「評価」を主眼とするプログラムです。課題解決型リーダーの育成・選抜の成否は評価にかかっており、「公平で納得感があり、信頼性・妥当性の高い評価の仕組みが必要不可欠」という考え方から開発されました。
ただしこのプログラムのユニークなところは、それだけでなく評価する過程の中に、課題解決型リーダーに必要な“気づき”の視点を導入したことにあります。

“気づき”には2つあります。
1つは、自分の思考や行動の特徴への気づきです。
自分の特徴というものはわかっているようで意外にわかっていないもの。特に日常という慣れた環境の中では、自分の行動や思考のパターンが固まりがちで、他人との違いを比較することもできません。
本音ではどうなのか?他人とどう違うのか?こうしたことは研修という特殊な環境の中に身を置くと見えてくるものです。

もう1つは、自分の意思で決めることへの気づきです。
かつてのように正解があった時代には、間違っていると思ったら修正を加えて元に戻すことができました。変化の緩やかな時代にはむしろ何かを決めない(変えない)方が安全な場合もあったかもしれません。
しかし今は正解がない時代。「元通りの“元”ってどこなんだ?」という時代です。そこでは自分の意思で目指す姿を決めて課題設定し、解決していくことが求められているわけで、決めないと勝てない。その糸口をぜひ掴んでほしいと思っています。

2つの気づきは、研修後にお送りする評価レポートを通して得ることもできますが、実際に体験する研修プログラムの中でも起こるような仕掛けになっています。

マネジャー物語の主人公になり、密度の濃い2泊3日を過ごす

では、どのようなプログラムなのかを簡単に説明させていただくことにしましょう。
2泊3日のうち、2日目まではケースシミュレーションが主ですが、受講者の皆さんには主人公(課題のある職場に着任した新任マネジャー)になっていただきます。

まず1日目は、案件処理に対しての意思決定です。
課題をどこまで見て、どんな手を打つのか?各々の意思に対してグループで討議していきます。

2日目は、職場の目標設定と課題設定を行って方針を決定することと、そのための情報収集です。そして打ち出した方針を上司・部下や関係者にプレゼンテーションしていきます。

一連のプログラムの中で全員が同じ体験をしていただくわけですが、起こる反応は人それぞれ違います。
そもそも問題の捉え方から違いますし、情報収集の仕方なども実にさまざま。何かを決定する場面では意思が伴うのでさらに異なってきます。
個別の気づきを積み重ね、自分の思考パターンや特徴に気づいていきながら、同時に意思決定の重要性にも気づいていただくのが狙いです。

最後の3日目は、自分自身がどういうマネジャーでありたいかを考え、将来に向けての目標と課題を設定していただきます。

そして研修が終わって職場に戻り、評価を上司と共有することで、研修で気づいた自分自身の課題に対してタッグで向き合う協力を得る。
研修中は物語の主人公だったのが、帰ってみると自分自身が現場の主人公になって動く、という感じでしょうか。

トレーナーの私が言うのもなんですが、大変密度の濃い研修です。私も担当トレーナーとしてのライセンスを取得するためにプログラムを体験していますが、理屈ではわかっていたつもりのことがまったくできませんでした。自分の考えを大きく揺さぶられ、「これはとんでもない研修だ」と思ったものです。

「揺さぶる」こと、「伸び伸び」考えていただくこと

研修の中で、私たちはアセッサー(評価者)とトレーナーの二役をこなしていきます。前者が“静”で、後者が“動”という感じでしょうか。

“動”といっても、こちらが主役になるわけではありません。全体討議や解説の場面で、時折質問を投げかける程度です。
ただしその投げかけによって、受講者の皆さんの思考に揺らぎが起こり、気づきが起こるきっかけになれた時はうれしいですね。
つい最近も、ある受講者の方から「自分の思考や特徴は業界や職種独特のものだと思っていましたが、私個人のクセだったんですね」といった感想をいただきましたが、こんなふうに気づいていただけたらといつも思っています。

一方『R&C機戮蓮濃密なコミュニケーションをとらないと成果に結びつきにくい研修でもあります。
その前提として、受講者の方が緊張せず、できるだけ自由に伸び伸びと発想していただけるような場づくりを常に心がけるようにしています。研修中に私はよく「ちょっと知的なロールプレイングの主人公になったつもりでやってください」 と受講者の皆さんに伝えます。
リラックスした中で真剣になった時にはじめて“素”が出て、自分らしさや特徴を発揮でき、コミュニケーションもスムーズになります。
グループの中には、2日目のプログラムが終了した後も会話が盛り上がって、会場で話し込んでいる受講者もいるようです。私たちはアセッサーという立場上加われないのが残念ですが、ちょっと覗いてみたいような気持ちにもなります。
自分が受講者側だったら・・・と思ってしまう悔しい瞬間ですね(笑)。
違う企業の受講者の方が自分の肩書きを忘れて、一個人としてお互い向き合い、素のままで本音を語り合う。うらやましい限りです。

絶対評価を可能にするもの。そして、トレーナーが感じる危機意識

冒頭に『R&C機戮隆靄椶蓮嵒床繊廚砲△襪判颪ましたが、このプログラムは絶対評価を実現でき、世間との比較や経年での比較が可能です。
これは一般的なアセスメント研修ではなかなかあり得ません。しかし、相対評価では受講者間の序列は分かりますが、世の中の管理者と比較してどこが優れていてどこが劣っているのかが分からないと、能力開発にはつながりません。

前提となっているのが、トレーナーの評価基準を揃えることです。

それを実現するための取り組みの一つとして、私たち担当トレーナーはライセンス更新のために毎年新年に全員が集まっています。必出席で、欠席者はライセンスを更新できないので、正月気分に浸っていられる時間はほんの少しですよ(笑)。
プログラムで使用したワークシートとグループワークを見ながら評価の意味づけを確認していきます。人間なので100%はありませんが、個人差による歪みをできるだけ正し、より正確な形でお届けしたい。
私たちはそこに最大のエネルギーをかけていますし、プログラムの生命線だと思っています。

私は1997年から『R&C機戮鮹甘するようになりましたが、その年に起こった金融危機は、マネジャーに本格的な転換を迫りました。
しかしリーマン・ショック以降は、本当の意味でそれがいよいよ企業の胸元に突きつけられる時代になったと言えるのではないでしょうか。
日々研修の場に立ちながら感じるのは、「ミドルがきちんと考え、行動しない会社は腐って滅びてしまうのではないか」という危機感です。
『R&C機戮、少しでもそんなミドルの皆さんの力になれたらと切に願っています。
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