いま求められる育成のアタリマエ転換 新人・若手を育てるOJT推進の隠れた鍵
公開日：2010/02/08
更新日：2017/02/24
大手メーカーのA社は、昨年新たに指導社員制度を導入し、新人若手育成に本格的に乗り出しました。背景としては、バブル崩壊後の厳しい環境の影響で、本来強みであった育成風土が弱くなり、結果として「中堅社員の離職増加」 「新人・若手の伸び悩み」 「メンタル不全社員の増加」を招いているという問題が発生していました。これらの問題から、会社の将来に危機感を感じ、その解決の糸口となる取り組みとして指導社員制度に着目しました。
しかし多くの企業が同様の制度を導入していますが、効果をあげているところは少ないのが現実です。それはなぜでしょうか？
今回の特集では、さまざまな工夫を行い、結果として期待以上の成果を出すことに成功したA社の指導社員制度（以降：OJTリーダー制度）についてご紹介しながら、新人・若手の育成推進について考えていきます。
- P1：新人・若手が育たないのは誰のせいか？
- P2：「育つ企業」「育たない企業」その違いとは？
- P3：「アタリマエ転換」が三重苦問題を解決する！
- P4：誰から「アタリマエ転換」するか？（A社の場合）
- P5：「アタリマエ転換」の理解
新人・若手が育たないのは誰のせいか？
多くの企業が導入しているOJTリーダー制度ですが、人事や現場の方から「なかなか機能しないし、結局新人・若手が育たない」という相談を良く受けます。こうした相談に共通する原因の一つとして、新人･若手を取り巻く環境を事実ベースでおさえず、見た目に分かりやすく実行しやすい施策（＝対症療法的なアプローチ）をしていることが挙げられます。
しかし昨今、新人･若手を取り巻く環境は大きく変化しています。現場で育成が進まない要因として、どのような環境変化が起こっていて、それがどれくらい育成の現場に影響を及ぼしているのかを捉えることが施策検討の出発点になります。
【図表1 新人・若手が育ちにくい構造】
図１のように、新人若手が育たないのは誰かのせいではなく、構造的な問題と捉えることが重要です。
