両立支援から活躍支援へ ― 育児期社員の仕事機会と職場設計に関する調査

育児期社員支援は、これまで育児休業や短時間勤務、テレワークなどの制度整備を中心に進められてきました。しかし、制度が利用できることと、育児期社員が責任ある仕事や成長機会を得ながら活躍できることは同じではありません。本調査では、育児期に入る前から責任ある仕事や成長機会を望んでいた人が少なくない一方で、その約半数が出生後に仕事機会の縮小を感じていることが分かりました。また、家庭事情による中断への対応や上司の支援には課題もみられました。育児期社員の活躍に向け、制度整備に加えて職場における仕事設計のあり方を考えます。

執筆者情報

1. 調査背景と目的

出産・子育ては、働く人のキャリアに大きな変化をもたらします。仕事と家庭の両立をめぐる研究では、仕事役割と家庭役割の間に生じる役割間葛藤が中心的な論点とされてきました。また、子どもをもつことによって就業、労働時間、所得、昇進機会などが変化する現象は、チャイルド・ペナルティとして論じられてきました。

日本企業では、育児休業、短時間勤務、フレックスタイム、テレワークなど、仕事と育児の両立を支える制度整備が進められてきました。これらの制度は、出産・育児を理由とする離職を防ぎ、就業継続を支えるうえで重要な役割を果たしてきました。一方で、制度があることと、制度を利用しながら社員が職場で力を発揮できることは同じではありません。

企業にとって重要なのは、育児期社員にどこまで配慮するかという問題だけではありません。育児期社員が、育児による制約をきっかけに仕事機会から外れたり、意欲をもちながらも十分に活躍できなかったりして、結果として離職したりすることは、企業にとっても人材活用上の損失です。採用・育成してきた人材の経験やスキルが十分に生かされないこと、本人の意欲と職場からの期待がずれたままになること、家庭事情による急な離席や業務中断を、本人の長時間労働や周囲の追加的な負担によって補い続けることは、本人だけでなく、チームや組織の成果にも影響します。

仕事役割と家庭役割は共に時間や体力といった個人のリソースを消費するものであり、一方に多くの個人のリソースを投入すると、他方に使えるリソースは限られます。特に、本人・配偶者ともにある程度仕事にリソースを投入しなければならない共働き世帯では、仕事が忙しい時期ほど、家事・育児にあてられる時間や余力を確保しにくくなります。一方で、子どもの体調不良や保育園からの呼び出し、登園・降園対応などの家庭対応は、仕事の状況にかかわらず発生します。そのため、育児期社員は、仕事と家庭の双方から時間的・心理的な要求を受けやすいといえます。育児期社員の活躍を考えるうえでは、家庭事情そのものに職場が踏み込むのではなく、家庭事情が仕事に与える影響を、職場としてどのように考慮するかが問われます。

そこで今回、本人・配偶者ともにフルタイム正社員として働き、未就学児を育てている会社勤務者を対象に、育児期の仕事機会、仕事と家庭の葛藤、制度利用、仕事の調整可能性、上司の両立支援などについて調査を行いました（図表1）。年齢・性別で均等に割付を行いました。本稿では、育児期の社員に共通する仕事機会と職場設計上の課題を把握することを目的とし、男女を合わせた分析結果を示しています。

図表1　調査概要「育児期社員の仕事機会と職場設計に関する調査」

▲ 目次に戻る

2. 責任ある仕事や成長機会を望む人は少なくない

まず、育児期に入る前に、回答者が子どもをもった後の働き方や仕事機会について、どのような意向をもっていたのかを確認しました（図表2）。そのうえで、出生前に責任ある仕事や成長機会を望んでいた人が、出生後の仕事機会をどのように認識しているのかをみていきます（図表3）。第1子が生まれる前の時点で、「子どもをもった後も、自分で判断することが多く、責任の大きい仕事を担いたいと思っていた」人は、「そう思っていた」「どちらかといえばそう思っていた」計で46.7％でした。同様に、「事業推進上重要度の高い仕事を担いたいと思っていた」は同44.0％、「昇進や成長につながる仕事を続けたいと思っていた」は同48.0％でした。

この結果は、育児期に入る前には、責任の大きい仕事や成長機会を望んでいた人が一定数存在していたことを示しています。育児期社員を一括りに「負荷を下げるべき対象」とみなすのではなく、本人がどのような仕事機会を望んでいたのかと、出生後実際にその仕事機会はどのように変化したと感じているのかを確認する必要があるといえるでしょう。

図表2　第1子出生前の仕事意欲

出生後に仕事機会が縮小したかどうかを尋ねた設問をみると、出生前に「責任の大きい仕事を担いたい」と思っていた人のうち、出生後に「責任の大きい仕事を任されにくくなった」と回答した人は、「あてはまる」「どちらかといえばあてはまる」計で54.8％でした。同様に、出生前に「事業推進上重要度の高い仕事を担いたい」と思っていた人のうち、出生後に「事業推進上重要度の高い仕事を任されにくくなった」と回答した人は同53.5％でした。また、出生前に「昇進や成長につながる仕事を続けたい」と思っていた人のうち、出生後に「昇進・成長につながる仕事を任されにくくなった」と回答した人は同49.1％でした。出生前に意欲をもっていた人の約半数が、出生後に仕事機会の縮小を感じていたことが分かりました。

図表3　子どもをもった後に任されにくくなった仕事

出生前に責任ある仕事や成長機会を望んでいた人の約半数が、出生後に仕事機会の縮小を感じていました。もっとも、仕事機会の縮小感を持つ人が、必ずしも仕事への意欲が低い人とは限りません。むしろ、仕事への意欲が高いからこそ、期待していた仕事機会とのずれを強く認識している可能性もあります。そこで、出生前の意向と出生後の仕事機会縮小感を組み合わせて、その特徴を確認しました。出生前の仕事意欲と出生後の仕事機会縮小感の各項目について、「あてはまる」を5点～「あてはまらない」を1点として、平均点を取り、出生前の仕事意欲の平均が4点以上で高意欲、出生後の仕事機会縮小感の平均が4点以上で縮小ありとし、それぞれの高低で4群に分けました（図表4）。

図表4　仕事意欲・縮小感別にみたワーク・エンゲージメントなど

「高意欲・縮小あり群」は、ワーク・エンゲージメントが5.23と4群のなかで最も高く、同じ高意欲群である「高意欲・縮小なし群」と比べても有意に高い水準でした。仕事と家庭の葛藤についても、同じ高意欲群である「高意欲・縮小なし群」と比べて有意に高いことが確認されました。
この結果は、仕事機会の縮小感を抱く人が、必ずしもワーク・エンゲージメントを失っているわけではないことを示しています。むしろ、高意欲・縮小あり群は、ワーク・エンゲージメントを維持しながらも、仕事機会の変化や仕事と家庭の葛藤を強く認識している層である可能性があります。

育児期社員への対応として重要なのは、一律に仕事機会を縮小することでも、一律に従来どおりの負荷を求めることでもありません。責任ある仕事や成長機会への意向を確認しながら、業務量や働き方をどのように調整するかを考える必要があるでしょう。

▲ 目次に戻る

3. 中断が起きるのに、仕事を離れられない

育児期社員は、子どもの体調不良、保育園からの連絡、登園・降園対応などによって、仕事を一時的に中断せざるを得ない場面があります。この1カ月に家庭の事情で仕事を中断することがあったか尋ねた設問をみると、「よくあった」「ときどきあった」「たまにあった」の合計で58.4％でした（図表5）。一方で、家事や育児を理由に仕事を1〜2時間離れることが難しい人は、「非常に難しい」「やや難しい」計で52.7％でした（図表6）。

図表5　この1カ月に家庭の事情で仕事を中断することがあったか

図表6　家庭都合で仕事を離れることの難しさ

さらに、実際に離れるときに、どのような点で難しさを感じているのかを把握するために、家庭事情などを理由に、働く時間帯、労働時間の長さ、担当する業務量、仕事の範囲、働く場所をどの程度調整できるかを尋ねました（図表7）。

項目別にみると、勤務先に両立支援制度がある人のうち、「働く時間帯（の調整）」を「十分できる」「ある程度できる」と回答した人は58.1％、「労働時間の長さ（の調整）」は同55.2％、「働く場所（の調整）」は同45.3％でした。一方で、「担当する業務量（の調整）」は同40.3％、「仕事の範囲（の調整）」（担当する仕事の種類や、どこまでを自分が主に担うか）は同36.9％にとどまりました。

図表7　仕事の調整可能性

時間や場所に比べて、仕事の量や範囲は調整しにくいことが分かりました。ここまで企業が主に取り組んできたフレックスタイムやテレワークといった取り組みは、主に時間と場所の柔軟性を高める制度です。しかし、担当業務の量や範囲の調整可能性、急な離席時のカバー体制は、制度があるだけでは変わりません。業務の量・範囲の調整可能性を高めるには、現場での業務配分や役割設計が今後重要になるでしょう。

先ほど確認した家庭事情による中断の有無と、1〜2時間仕事を離れることの難しさを組み合わせ、群ごとに仕事の調整可能性をみました（図表8）。その結果、家庭事情による中断がある人のなかでも、離席が難しい人ほど、仕事を調整できる余地が小さい傾向がみられました。

項目別にみると、「中断あり×離席困難」群では、働く時間帯の調整可能性が3.17、労働時間の長さが3.10であったのに対し、担当する業務量は2.88、仕事の範囲は2.80にとどまりました。一方、「中断あり×離席可能」群では、担当する業務量が3.35、仕事の範囲が3.30でした。同じように家庭事情による中断を経験していても、離席のしやすさによって、業務量や仕事範囲の調整可能性に違いがみられました。

この結果は、仕事を離れられるかどうかが、働く時間帯や場所の柔軟性だけでなく、担当する業務量や仕事範囲をどの程度動かせるかとも関係していることを示しています。離席しやすい職場では、時間や場所だけでなく、業務や役割の持ち方にも柔軟性があるといえるでしょう。

図表8　中断の有無・離席ができるか別にみた調整可能性

▲ 目次に戻る

4. 上司の両立支援が受けられていると感じている人は20.4％にとどまる

実際に、仕事と家庭の両立をはかるうえで重要な、上司との関係性や上司からの支援の状況はどうなっているのでしょうか。家庭事情や両立上の悩みを直属上司にどの程度伝えているかを確認しました（図表9）。「家族や育児に関する基本的な状況」を「よく伝えている」「どちらかといえば伝えている」と回答した割合は52.0％でした。「勤務時間や仕事の進め方に影響する事情」については48.9％、「仕事と家庭の両立に関する悩みや困りごと」については同43.3％でした。

図表9　働き方の事情に関する共有をどの程度上司に伝えているか

次に、上司の両立支援に関する行動を確認しました。ワーク・ファミリー・バランス（自分の仕事と家庭生活・配偶者や子どもなどとの生活とのバランス）に関する上司行動（FSSB）14項目（江口ら, 2019）を用いて、仕事と家庭の両立に関して、どの程度上司の支援があるかを尋ねました。具体的には、両立上の悩みを聞く行動、予定調整や突発的な家庭事情への対応を支援する行動、上司自身が両立の仕方を示す行動、部署全体の仕事の割り振りや運営を工夫する行動などです（各項目は、「あてはまる」を5点〜「あてはまらない」を1点とし得点化した）。14項目全体の平均は3.28で、平均4点以上の人は20.4％でした。

さらに、家庭事情の共有と上司の両立支援を組み合わせて確認しました（図表10）。3項目平均が4点以上の人を「家庭事情を共有できている」とし、そのなかで仕事と家庭の両立に関して、どの程度上司の支援があるかをみました。家庭状況を共有できているからといって、全員が上司支援を受けられているわけではないことが分かりました。家庭の状況を共有していたとしても、約4割は上司の支援はあまり多くないと捉えていました。

図表10　仕事と家庭の両立に関する上司の支援

▲ 目次に戻る

5. まとめ：制度だけでなく、家庭事情の共有と上司支援を通じた仕事設計へ

本調査からみえてきたのは、育児期社員支援を制度の整備といった形で、時間・個人重視のワークライフバランス改善にとどめておくだけでは、活躍にはつながらないということではないでしょうか。

第1に、育児期に入る前に、責任ある仕事や成長機会を望んでいた人は少なくありませんでした。しかし、そのような意欲をもっていた人の約半数が、出生後に仕事機会が縮小したと感じていました。さらに、高意欲なのにもかかわらず機会の縮小感を抱いていた群は、ワーク・エンゲージメントが高い一方で、仕事と家庭の葛藤も高い傾向にありました。これは、仕事機会縮小感を持つ人が、単に仕事意欲の低い人たちではないことを示しています。むしろ、仕事への関与が高いからこそ、育児期における仕事機会や負荷のあり方が重要になると考えられます。

第2に、家庭事情による中断は、育児期社員にとって珍しい出来事ではありませんでした。そのようななかで、仕事を1〜2時間離れることが難しい人も半数程度存在していました。特に重要なのは、時間や場所の調整に比べて、担当する業務量や仕事の範囲は調整しにくいという点です。中断が起きたときに、業務量や仕事範囲を動かせなければ、離席した分の仕事は本人のもとに残り続けます。その結果、本人が無理をして対応するなどの状態につながりやすくなります。

第3に、家庭事情を上司に共有できることは重要ですが、それだけでは十分ではありません。共有できている人のすべてが、十分な上司支援を受けているわけではありません。家庭事情を「話せる」ことに加え、それを上司が真剣に捉え、仕事の割り振り、業務量、仕事範囲、急な離席時のカバー体制に「変換される」ことが求められていくのではないでしょうか。

フレックスタイムやテレワークは、働く時間や場所の柔軟性を高めます。これまでの育児期社員支援は、こうした制度整備を通じて、仕事と家庭の両立を支えてきました。しかし、両立の支援が進んでいても、仕事での機会が縮小したと感じてしまっては、本人にとっても企業や組織にとっても損失です。実際に本調査では、育児期に入ったことによって、本人の成長につながる仕事や、事業推進上重要な仕事が任されにくくなっているように感じる人が一定数いることが分かりました。

育児期には、仕事のペースや関わり方を一時的に調整することが必要になる場合があります。ただし、それは本人の能力や意欲が低下したことを意味するものではありません。重要なのは、一時的な調整を期待役割の低下や成長機会の縮小に帰結させないことであるといえるでしょう。本人の家庭事情とキャリア意向を確認しながら、どの仕事をどのように担えば、無理なく成果を出してもらえるのかを職場で設計することが求められます。育児期社員支援は、本人にどこまで配慮するかという問題だけではありません。家庭事情による制約があっても、本人が責任ある仕事や成長機会に関わり続けられるように仕事の量、範囲をどう設計するかという問題が今後重要になってくるのではないでしょうか。

これらを考慮することで、育児期社員が無理を重ねることなく力を発揮でき、同時に職場全体としても仕事が止まらない状態をつくることができます。育児期社員支援は、制度整備を引き続き進めていくと同時に、職場や上司の「仕事設計」にも注目していく必要がある問題であるといえるでしょう。

▲ 目次に戻る

関連する研究テーマ

多様な個人の協働を支える組織デザイン
これからの「働く」を考える