ATD2016国際会議 参加報告

ATD（Association for Talent Development：タレント開発協会）【*1】の最大のイベントである国際大会は、今年、コロラド州デンバーで４日間（5月22日～25日）にわたって開催されました。

【脚注*1】ATD（Association for Talent Development：タレント開発協会）は、1943年に設立された産業教育に関する世界最大の会員制組織（NPO）。2014年にそれまでのASTD（American Society for Training and Development）からATDに名称が変更された。会員は世界中の企業、公共機関、教育機関で学習と開発に携わる人々で、その数は120カ国約4万人におよぶ。学習と開発に関する国際的なネットワークを有し、調査研究、出版、教育、資格認定、およびカンファレンスを展開している。本部はバージニア州アレキサンドリア。年１回開催されるICE（International Conference and Exposition：国際大会）は学習と開発に関する世界の潮流をつかむ機会でもある。ATDインターナショナルメンバーネットワーク・ジャパンはこちら

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2016年大会概要

大会参加者は1万200名で昨年より増加、米国外からの参加者は83カ国1,800名（いずれも公式発表）と昨年よりもやや減少したものの（図表1）、期間中に開催される教育セッション数（約320セッション）、エキスポの展示社数（約420社）は例年と変わりません（図表2）。国際大会は毎年初参加の人々も多く、会場のいたるところでネットワーキングがなされる熱気のある４日間となりました。

以下、今年の大会で印象に残ったトピックスについて触れていきたいと思います。

今日的な学習アプローチの探求が進む

昨年のレポートでは、「伝統的な学習」から「今日的な学習」へと学習のあり方がシフトしてきていることに触れましたが、今年もこの今日的な学習アプローチの探求はますます盛んになってきているのを強く感じました。すでになじみの深い「70-20-10フレームワーク【*2】」は、さまざまなトラックのセッションで当たり前のように使われ、これも一昨年あたりから注目が高まっている神経科学からの知見とあわせて、学習関係者がカバーしておくべき必須の知識となってきています。

【脚注*2】成人の学習の70％は現実の仕事上の経験からであり、20％は対人関係上の経験からであり、10％は公式の計画化されたトレーニングからであるという1980年代後半の研究から導きだされた知見に基づくフレームワーク。

もはや、学習と開発を教室のなかで行われるイベント中心に考えるのは「現実性」と「有効性」から見て「間違い」であり、実際の仕事経験、対人関係、ひいては日常生活までをスコープに入れた学習機会の創出と設計が重要であるという認識が広く普及しつつあります。とりわけ今年は「インフォーマル・ラーニング」と呼ばれる70、20の領域での経験学習をどのように促進できるかというテーマと、残り10％の「フォーマル・ラーニング」と70、20のインフォーマルな学習機会とをいかにしてリンクさせるかというテーマの2つが浮上してきた印象です。

1つ目の70、20の領域での経験学習の促進というテーマでは、フォートヒル・カンパニーによるセッション「M208：Learning Anytime, Anywhere: How to Activate Informal Learning at Work」が興味深いものでした。ここでは、伝統的なPush型の学習が機能するような仕事環境は今日極めて少なくなってきており、今日の学習の現実は、学習者自らが目的や必要に応じてさまざまなメディア（WEBサイトや検索エンジン、SNSを通じた他者など）から自由にかつ頻繁に学ぶPull型の学習であるとして、インフォーマル・ラーニングの機会を増やし、設計していくためのフレームワーク（図表3）が提示されました。

2つ目のテーマである70-20-10のリンクについては、ATDのボードメンバーでもあるエレイン・ビーチ氏によるセッション「M206：101 Ways to Expand Learning Beyond Your Classroom」があります。ビーチ氏は、「80年代の研究成果である70-20-10フレームワークは長年あまり注目されなかったが、仕事のしかたが変わり変化が激しくなった今日の環境下でにわかに妥当性をもつようになった」とした上で、「10%だからといってフォーマルな学習がいらないわけではなく、70-20-10の経験を結びつけ、統合的な経験機会を作り出すことが重要」と強調し、その方法を考えるのに役立つ独自のツールを紹介してくれました。70-20-10のフレームワークがフォーマルトレーニングを否定するものではなく、むしろ人材開発担当者の責任と役割の再定義を促すものであるという氏の主張は納得できるものでした。

ブレンディングからラーニング・エコシステムへ

インフォーマル・ラーニングとフォーマルトレーニングの融合はすでに実践が始まっており、クラスルームでの学習イベントとそれ以外のさまざまな学習機会を組み合わせたいわゆるブレンディッド・ラーニング（混合型学習）の取り組みも数多く紹介されるようになりました。そのうちの1つ、プルデンシャル社の取り組みでは、短時間のワークショップやそれをフォローするアプリケーション、数分のビデオコンテンツ、セルフアセスメントと上司からのサポートなど多様な学習機会で構成される４週間のマネジャー開発プログラムが紹介されています（SU301：Redefining L&D：One Company's Success With Microlearning and Social Learning：学習と開発を再定義する。マイクロ・ラーニングとソーシャル・ラーニングを活用した一企業の成功）。

マイクロ・ラーニングとは、５分程度の短い学習機会であり、学習者が日常のなかで自分のペースで学習するのを助けるものです。Eラーニングやモバイルラーニングなどのコンテンツも学習者が集中できる数分間の短いものになってきています。また、グループウェアやSNS等を使った短い時間のチャットやコーチングなども有効な学習手段として組み込まれるようになってきています。ATDが毎年発表するState of industryレポートでは、企業における学習の形式別の費消時間が調査されていますが、伝統的なインストラクター主導のクラスルーム形式とテクノロジーを活用した形式との時間の比率の差は年々縮まってきており、最新の調査では、クラスルーム形式が50.63％、テクノロジーベースドが41.23％とほぼ拮抗するレベルとなりました（図表4）。

これらテクノロジーの活用を主体とする多様な学習機会やツールのデザインは、インフォーマル・ラーニングを意図的に促そうとしているという点で、いわばインフォーマルな学習のフォーマライジング（公式化）であると見る向きもあります。しかし、こうした取り組みの背景に、ミレニアルズ世代の学習特性（デジタルデバイスを通じた多発的な学習を常態としており、ネットワークのなかでのソーシャルな学習を好み、頻繁なフィードバックを求める）があること、また、予測困難な環境下で組織の学習スピードこそが究極の競争優位となりつつあるという認識の普及があることを考えると、学習者個々が必要なときに必要な学びにアクセスすることができる「環境づくり」を目指す動きととらえた方がよいでしょう。「ラーニング・エコシステム（学習生態系）」とは、そうした環境を指すものとして昨年登場した概念です。多様な学習機会やリソースを「誰かが」ブレンドするのではなく、学習者が選択し、調達し、増幅させていくような生態系の形成が標榜されているのです。

「実効性」を追求した学習設計への関心が高まる

学習環境づくりの追求が進む一方で、インストラクションデザイン（教育設計）においては、Learning transfer（学習移転）に関するセッションが多くありました。学習移転は2010年の大会で大きく取り上げられたテーマですが、再び関心が高まっているようで、同テーマを扱ったセッションには多くの参加者が集まっていました。これは前出の70-20-10の統合的な設計と無縁ではなさそうです。ワークショップやトレーニングで学んだことを現実の仕事に適用する（学習移転）には、学ぶ内容が現実の仕事上のニーズに応えるものである必要がありますし、現実の仕事上での行動変化（70の領域）とフォローアップとしての上司を中心とした他者の関与（20の領域）も必要となります。すなわち、効果的な学習移転を起こすためには、インフォーマル・ラーニングの領域が必然的に関わってくるのです。

また、神経科学の知見を含めて人間の記憶と学習移転のメカニズムに関する近年の研究（M.RosenbergやW.Thalheimerなど）成果は効果的な学習移転についていくつかのエビデンスを提供しています。このうち、Thalheimerの研究は1つのイベントとしての学習機会よりも、時間的間隔を空けた学習機会および実践機会を提供する方が、学習移転が促進されることを明らかにしています。

学習移転に関するセッションでよく引用されていたのは、Broad & Newstrom（1992）による学習移転マトリクスです（図表5）。

いくつかのセッションではこのマトリクスを使って、学習移転を高めるために、「やるべきこと」「やるべきでないこと」が整理されていました（W302 - Increase Your Impact: Learning Transfer Starts With You!/TU110：LEaP Framework: "Informal" Learning Does Not Mean "Unplanned" Learning）。このうち、「SU300 - What Research Says Matters Most Before, During, and After Training」は、1986～2010年に発表された学習移転に関する諸研究のメタ分析の結果を紹介するセッションで、たいへん興味深い内容でした。関係者のニーズではなく現実の仕事上のニーズにフォーカスした研修の方が移転効果が高いこと、対象者が実際にそのスキルを活用するタイミングに合わせたトレーニングの設定が効果的であることなどが研究結果から紹介されていました。学習移転に関しては、従来、学習イベント後のポスト施策に焦点を当てたものが多かったのですが、今年は、学習イベント前の仕掛けのあり方と、学習イベント中の参加者のエンゲージメントを高める方法への言及が増えている印象です。また、学習移転を促す重要な関係者として上司だけでなく対象者同士や職場の同僚といったpeer to peerの関係も注目されてきています。

ラーニングカルチャーを形成する

2004年からATDのプレジデントを務めるトニー・ビンガム氏は、今年の開会講演でラーニングカルチャー（学習を促進する文化）の重要性を強調しました。ATDが昨年行った大規模なリサーチによると、トップパフォーマンスの企業と一般的な企業では、「自社が学習を促進する文化を育んでいる」という認識に5倍の差があるという結果が得られたとのことです（ATD Research：BUILDING A CULTURE OF LEARNING　The Foundation of a Successful Organization）。さらに、トップパフォーマンスの企業では、「学習の重要性を体現するリーダー」が一般的な企業の3倍程度存在し、「従業員がナレッジを共有する率」も4倍程度高い結果となっています。ビンガム氏はATDによるこの調査結果と、「学習を促進する文化」の実践に取り組んでいるTwitter社やSAP社の学習担当役員のインタビューとを紹介しながら、学習が「Way of Life（生活様式）」になり、学習スピードこそが競争優位となっていく環境のなかで、組織の誰もがお互いに教え合い、学び合う文化を形成する努力の必要性を訴求しました。前述してきたインフォーマル・ラーニングの活性化、ラーニング・エコシステムの構築、学習移転のいずれにも強く影響するのが組織の中の社会的な相互作用であることを考えれば、学習を促す文化の形成は不可欠のチャレンジであるといえるでしょう。

今大会の基調講演は、そうした文化を形成する根本的な要素としての「信頼」について考えさせられる内容でした。基調講演者の１人であるサイモン・シネック氏（思想家であり『Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action（邦題：WHYから始めよ！―インスパイア型リーダーはここが違う）』、『Leaders Eat Last: Why Some Teams Pull Together and Others Don’t（邦題：リーダーは最後に食べなさい！ ―最強チームをつくる絶対法則）』などのベストセラーの著者）の主題は、「Psychological Safety（心理的安全）」です。TED視聴率でもベスト３に入る氏の講演では、神経科学の知見も交えながら、組織の内部の人々が安心して外部の危険に集中できる環境こそが人々のパフォーマンスを上げる（反対に、内部に憂慮があると人々はそこに関心を向け、外部のことに集中できなくなる）ことが紹介され、リーダーの目標は「組織に安心感の砦を築くことである」という主張がなされました。

もうひとりの基調講演者ブレネー・ブラウン氏（ヒューストン大学の研究専門教授であり、NTタイムズベストセラー『Rising Strong』『Daring Greatly（邦題：本当の勇気は「弱さ」を認めること）』『The Gifts of Imperfection（邦題：「ネガティブな感情」の魔法）』の著者、TEDの講演は2500万のビューワーを記録）は『Brave Leaders, Courageous Cultures（勇気あるリーダー、勇気あるカルチャー）』というタイトルで講演しました。氏のテーマは、リーダーシップにおけるVulnerability(バルネラビリティ：心のもろさ、無防備さ)という要素の重要性についてです。直訳すれば「脆弱性」となるこの言葉は、一見、勇気あるリーダーとは無縁の要素のように思えてしまいますが、氏の研究によれば「勇気を測定する最も正確なものさしである」とのことです。勇気あるリーダーシップは、Vulnerabilityとclarity of values（バリューの明確さ）、rising skills（起き上がる力）、そしてtrust（信頼）の４つの柱で支えられており、リーダーとして迷ったとき、助けがほしいときに信頼できる相手に弱い部分をさらけ出せることが重要で、人は「鎧を脱ぐ」ことで失敗から学び、立ち直ることができるのだという氏のメッセージは、多くの聴衆の共感を呼んでいたように感じました。

心理的安全、弱さをさらけ出せる関係はいずれも人々の感情に関わるもので、学習文化の形成は、組織で働く人々の情緒的な側面について改めて見直す契機となるかもしれません【*3】。

【脚注*3】たとえば、ハーバードビジネスレビュー日本語版は、2016年7月号で、「組織の本音（Emotional organization）」というタイトルの特集を組んでいます。あるいは、Google社が行った「高業績チーム」の研究（Project Aristotle）で、唯一の差異要素が「心理的安全性」であったという結果も最近話題になりました（What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. New research reveals surprising truths about why some work groups thrive and others falter. The New York Times Magazine FEB. 25, 2016)

弊社では引き続き情報収集に取り組んでまいります。