国際的なHRD・ODの潮流 ASTD 2012 国際会議 参加報告

執筆者情報
ソリューション統括部
事業開発部
主任研究員
嶋村 伸明

弊社では、ASTD【*1】が主催する国際大会に毎年研究員を派遣しています(過去のレポートはこちら)。5月6日〜5月9日にわたって米国コロラド州デンバーで開催された今年の国際大会についてレポートします。

【脚注*1】ASTD:米国人材開発機構。1943年に設立された産業教育に関する世界最大の会員制組織(NPO)。会員は世界中の企業、公共機関、教育機関で学習と開発に携わる人々でその数は約7万名(100カ国以上)におよぶ。ASTDは学習と開発に関する国際的な資源に比類ないネットワークを持っており、調査研究、出版、教育、資格認定、カンファレンスを展開している。年1回開催される国際大会は学習と開発における世界の潮流をつかむ機会でもある。ASTD日本支部はこちら


大会概要

標高約1マイル(約1600m)に位置することから「マイル・ハイ・シティ」という愛称で呼ばれる豊かな自然に囲まれた中西部の都市、コロラド州デンバーが今年の国際大会の開催地です。

世界中からL&D(学習と開発)の専門家が集う大会の今年の参加者は約9000名(公式発表)と昨年(8500名)よりも増加、期間中に開催されたコンカレントセッション(複数同時開催される教育セッション)は308、エキスポ出展は364と大会規模も昨年よりもやや大きくなっています。米国外からの参加者も2100名と昨年並みで、例年通り国際色豊かな大会となりました。参加者が多かった国と人数は図表01のとおりです。毎年、参加者数では最上位の韓国の参加者数がやや減った代わりに、今年は中国からの参加者数の伸びが目立ちます。ASTDは近年、米国外のネットワーク作りに積極的であり、新興国を中心に大会の国際化は今後も進むと思われます。

図表01 海外参加者数(上位5カ国)

セッショントラックの変化

2010年の大会以降、コンカレントセッションのカテゴリー(セッショントラック)は毎年微妙に変化するようになりましたが、今年のセッショントラックも昨年とは異なるものとなっています(図表02)。

図表02 ASTD国際会議 カテゴリー別セッション数

長く定番のカテゴリーであった「パフォーマンス向上」、「ビジネス戦略としての学習」が今年はなくなりましたが、これはパフォーマンス向上やビジネス戦略と学習戦略をリンクさせることへの関心の低下を示すものではありません。学習と事業戦略をリンクさせ、単に研修を提供するのではなくパフォーマンスに結びつく介入を追求することは数多くのセッションで前提として語られています。 昨年設けられた「タレント・マネジメント」のカテゴリーは、「人的資本」という、より大きな概念に吸収されています。また、タレント・マネジメントを扱うセッションの一部は「リーダーシップ開発」のカテゴリーにも見られます。「リーダーシップ開発」はますます優先度の高いテーマのようで、セッション数は近年中最も多くなっています。そのほか、今年新たに登場したカテゴリーは「キャリア開発」、「グローバル人材開発」「トレンド」の3つです。「キャリア開発」では従業員の開発よりも、トレーナーや人材開発担当者としてのキャリア開発を扱うセッションが多く、なかなか回復しない教育投資の中で専門家として自身のプレゼンスを上げていくことは多くのL&D関係者の関心事のようです。「グローバル人材開発」は日本を含めてまさに顕在化している課題です。「トレンド」では、新しいアイディアの紹介というよりも、近年普及している各種の開発施策の有効性、必要性を大規模な調査結果に基づいて示そうとするセッションが多くありました。総じて見ると、新しく登場したカテゴリーは今日の米国のL&Dが直面している現実が反映されたもののように感じられます。

こうした内容別のカテゴリーに加えて、大会には産業別カテゴリーがありますが、今大会では従来のGovernment(行政機関)に加えて、新たにHigher education(高等教育機関)とSales enablement(営業開発)が設けられています。高等教育機関については、技術革新によって新たな学習環境が生まれてきていること、学生がインターネット世代になり好む学習スタイルが変化してきていることなどが背景にあるようです。営業開発については従来のスキル教育に代表されるセールス・トレーニングの枠組みを超えて、組織としての有効性を早期に高めていきたいというニーズに応えるために新たに設定されたとのことです。

創造性とイノベーションへの関心が高まる

米国ではオバマ政権がイノベーション支援の景気対策法関連予算の拡大、教育やインフラ整備等への追加的支援などの政策を数多く打ち出しており、2010年にはNYタイムズが「イノベーションと起業家精神に対するあこがれを、天才だけでなく何百万人ものアメリカの子供たちに取り戻してもらう必要がある」として、「More Jobs, Jobs, Jobs,(より多くのジョブズを!)」という意見記事を掲載し話題になるなど、長引く景気低迷と財政悪化の中でイノベーションへの期待と関心が高まっているようです。

こうした背景からか、ASTDでは昨年の大会からリーダーシップのコンピテンシーを中心に「創造性」や「イノベーション」というテーマが出てくるようになりましたが、今年はそれをさらに追求していこうというメッセージが強くなった印象です。タイトルにイノベーションという言葉が入ったセッションが今年は13あり、昨年よりもずいぶん増えました。毎年、優良企業を対象とした大規模な調査結果を発表するi4cp(ASTDのリサーチパートナー)のセッションも今年は「イノベーションを促進するL&Dの役割」をテーマにした調査研究の発表でした(SU107; Learning Through Innovation, Learning’s role in developing and fostering innovation)。i4cpによれば、イノベーションの重要性は実に90%の企業で認識されているが、ハイパフォーマー企業とそうでない企業では、イノベーションを促進する文化作りと経営トップ層の支援に大きな差が見られるとのことです。また、創造的思考やイノベーティブな組織文化作りなど、個人や組織への介入手法を扱うセッションも登場しています(M225;The Innovation Imperative-Arming Leaders to Build a Sustainable Culture/ M119;Kill the Company End the Status Quo, Start an Innovation Revolution/ M312;Got creativity?等)。

さらに、今大会の基調講演もこれらのテーマに対する注目度の高さを感じさせるものでした。基調講演の一人目は「ビジョナリー・カンパニー」の著者として日本でも著名なジム・コリンズ氏でした。氏の国際大会での基調講演はこれで3度目になりますが、今年は「Great by Choice(選択による偉大さ)【*2】」というタイトルで、「カオス(混沌)の中でどのように生き残るか」をテーマに、リーダーの「選択」と「規律」の重要性を2人の南極探検家(ロアルト・アムンセンとロバート・スコット)の対比を例に語りました。コリンズ氏は2作目の著書「Good to Great(邦題;ビジョナリー・カンパニー 2 - 飛躍の法則)」で「第5水準のリーダー」について言及していますが、第5水準のリーダーと第4水準のリーダーを分けるファクターは「謙虚さ」であるとし、第5水準のリーダーの核となる行動として、Fanatic Discipline(狂信的なほどの規律)、Empirical Creativity(経験に基づいた創造性)、Productive Paranoia(建設的な偏執)の3つを挙げました。興味深かったのは、「創造性」とは人間の誰もが持っている自然なものであり、そこに「規律」が加わることで真に偉大な結果が生まれるという主張です。「創造性」を身につけるのが難しいのではなく、「創造性」と「規律」を持ち合わせることが最も難しいというのです。さらに、氏は「現代の最も大きな危機」は「第5水準のリーダー」が圧倒的に少ないことであり、将来の「第5水準のリーダー」を育てるのがL&Dの貢献であると締めくくりました。

この、「創造性」と「規律」の双方を持ち合わせることが重要であるという考え方は2人目の基調講演者である、ジョン・ケイオー氏の主張にも見られました。ケイオー氏は、イノベーション戦略とその実践のアドバイザーとして政府・民間組織で高い信頼を得ている専門家でイノベーションに関するベストセラー作家でもあります。英エコノミスト誌から「ミスター・クリエイティビティ」と呼ばれる彼は、ピアニストとしても一流の腕前を持っており、演壇に置かれたグランドピアノを奏でながらイノベーションをジャズの即興演奏(Jamming)にたとえた持論を展開しました。一見、自由に見える即興演奏も、実は譜面に忠実に弾けるまでのかなりの努力と練習がなければできないものであり、構造なしに単に自由に弾いてもよい音楽にはならない。構造があるからこそ、即興で外れていくことができるというのです。ケイオー氏はこの原理を実際に比較演奏しながら(!)語り、イノベーションとは規律と自由が交差するところにあるという点を強調していました。

ケイオー氏は、多くの人がイノベーションやクリエイティビティについて明快な定義を持っていないまま話しているといいます。日本でもこれらの言葉はよく使われますが、2人の基調講演者の主張を聞いて、いま1度その本質的な意味と促進要因を探求する必要性を感じました。

【脚注*2】 コリンズ氏の新著の題名。未邦訳

Agile(素早い)Learning

「Agile(素早い)」という言葉も今大会でよく耳にした言葉です。Agile learningという考え方はもともとソフトウエア開発やシステムエンジニアリングに端を発するとのことですが、L&Dの領域ではその定義はまだそれほど明快ではないようです。背景には、これまでのインストラクション・デザインモデルに基づいたステップ・バイ・ステップの学習デザインでは柔軟に対応できない状況が増えており、より機敏で柔軟な学習デザインの方法が求められるようになってきていることとソーシャルメディアの普及があります。また、この言葉は組織としての俊敏な思考プロセスを促進しようという文脈でも使われており、イノベーションや組織学習のテーマでも登場します。

この新しい学習デザインの特徴としては、完成品を提供するのではなく実施しながらこまかな改善を重ねて作り上げること、学習者主体であり個々のニーズに合わせた日常的でオンデマンドなものであること、学習者や主催者も学習デザインに参加することなどが挙げられます。このテーマを扱うセッションでは「24/7(四六時中)」「365 Accessibility(毎日つながる)」などの言葉が、従来の学習機会との対比で出てきます。

ASTDは昨年から「Mラーニング(モバイル・ラーニング;スマートフォンやタブレットPCを活用した学習)」の可能性を強く主張していますが、Mラーニングは、まさにこのAgileな学習に有効なものといえるでしょう。プレジデントのトニー・ビンガムは今年もMラーニングへの早期着手の必要性を強調していましたし(ASTDの調査によれば、モバイルデバイスを使った学習に取り組んでいる企業は28%にとどまっています。ASTD WHITEPAPER VOLUME 4 NO.1, 2012)、基調講演ではさらにチェアマンの一人であるクリス・ピリー氏がITと学習の融合について語りました。「IT側では、デバイスの進化、クラウドコンピューティング、自然なユーザーインターフェースという3つの進化が進んでおり、そのスピードは学習領域の進化とは大きく異なる。しかし、これらの融合は教育のプロセスを破壊的に変えるはずだ」として、Kahn Academy(カーン・アカデミー;2006年に設立された、質の高い教育ビデオを誰でも無料で利用できるネット上の教室)やマイクロソフト社のKinect(人間の動作によって操作できるコンピュータゲーム)を例に挙げて説明しました。Kahn Academyに限らず、MITやハーバード・ビジネス・スクールもネット上で無料のクラスを提供し始めており、学習コンテンツのフリー(無料)化はますます進むことが予想されます。Kinectは自閉症の子供たちの教育への活用事例がビデオで紹介されました。ピリー氏は、テクノロジーを使うことで私たち学習のプロフェッショナルが世界に貢献できることはたくさんあると強調しました。

今年は大会の主要セッションのオーディオ録音が大会終了後も会員には一定期間公開されており、これもAgileな学習支援の試みかもしれません。

他方で、今大会ではこれからのリーダーの潜在能力としてLearning Agility(学習の素早さ)という概念も登場しました(SU218;LEARNING AGILITY; The X-Factor in Identifying and Developing Future Leaders)こちらは学習手法ではなく、個人の特性としてのAgilityです。将来のリーダー人材の選抜要素としてLearning Agilityに着目しようというのがその主張です。

リーダーシップ開発における新たな考え方

リーダーシップ開発への関心は変わらず高く、今年も多くのセッションが開催されました。背景にはシニアリーダーの世代交代が進行する中で、次代を担えるリーダーが思うように育っていないという認識があります(例えば、DDI Global Leadership Forecast, 2011)。今年は大規模な調査結果をもとにリーダーシップ開発が企業のパフォーマンスに与えるインパクトを説明するものがいくつかありました(SU219;TOMORROW’S SUCCESSFUL LEADERS/ W104;2012 Executive & Leadership Development Trends: A Benchmark for Your Companyなど)。ASTDも09年から開始したリーダーシップ開発の効果測定に関する本格的な研究発表を今回行っています(W206;Measuring the Impact of Leadership Development Programs)。それによると、リーダーシップ開発の効果測定におけるベスト・プラクティスでは、組織としてのパフォーマンスを測る基準があらかじめ明確で、体系的な評価プランをデザインする専門家によって「レベル4【*3】」までのインパクトを公式、非公式のデータを活用して測定しており、リーダーシップ開発と組織のパフォーマンスの相関に確信の持てる状況を作り出しているとされています。また、リーダーシップ開発の効果測定の最も重要な促進要因は組織内の社会的、文化的環境であるとしています。今日、国際大会で発表されるリーダーシップ開発の事例のほとんどは、70/20/10の原則【*4】にのっとった継続的、組織的なアプローチとなっており、これは単なるイベントとしての研修プログラムの効果測定にとどまらず、広くラインの関係者やトップの協力を必要とするものになっています。

一方、リーダーシップ開発のアプローチについては今大会では2つの注目すべき発表がありました。1つは従来の主流であったコンピテンシー志向のリーダーシップ開発の見直しです。コンピテンシーに基づいたリーダーシップ開発の大手、DDI社の発表(SU101;Lost Secrets of Effective Leadership Training)では、「長年リーダーシップ開発に取り組んできたにもかかわらず、次世代のリーダーが期待通り育っていない要因は、(自分たちも含めて)コンピテンシー開発に焦点を当てすぎたことにあり、これは間違いだった。リーダーシップの本質的な要素である『人々との相互作用における核となるふるまい(interaction essentials)』の存在に注意を向けることが必要だ」という主張が展開されました。DDI社のいうinteractive essentialsという概念は、他者の個人的な欲求と実用的な欲求の双方を満たす対処のあり方を指し、すべてのコンピテンシー、およびジョブ・パフォーマンスと高い相関を持つ要素であるという結果が示されました。コンピテンシーがポジションに求められる顕在能力であるとすれば、DDI社のいうinteractive essentialsは、すべてのコンピテンシーの土台にある個人の社会的行動特性と考えられるでしょう。いずれにせよ、DDIのような影響力のあるベンダーが自分たちのそれまでのリーダーシップ開発のあり方を真っ向から見直す主張をしたのは興味深いところです。

リーダーシップ開発についてもう1つの注目すべき発表は、この領域の主導者の一人であるジャック・ゼンガー氏によるもの(TU202;7 Reasons Why Strengths-Based Leadership Development Just Works Better)です。ゼンガー氏と彼のパートナーであるジョセフ・フォークマン氏は、現役のリーダー約8万名の360°アセスメントデータの分析の結果、欠点や弱点を矯正するよりも長所にフォーカスし、その数を増やしたほうがリーダーシップの有効性は全体的に高まることを発見し、強みに着目したリーダー育成の有効性を主張しました。求められるコンピテンシーを明らかにし不足要素を開発対象とする従来のギャップ・アプローチに再考を促す内容です。同時に、彼らの研究では組織業績と相関の高い16種類のコンピテンシーとそれらをさらに強化する「コンピテンシー・コンパニオン」と呼ばれる補完的行動が明らかにされており、この点も今後のリーダーシップ開発に影響を与える研究結果であると感じました。

【脚注*3】カークパトリック教授による研修効果測定レベルで、レベル4は『成果』を指す

【脚注*4】リーダーを育てる経験の70%は現実の仕事に、20%は周囲との人間関係に、そして10%は公式の学習機会にあるとする研究結果

これまでの「ものの見方」を見直す時期

リーダーシップ開発だけでなく、今大会では従来の常識的な考えややり方を見つめ直すべきではないかという論調が随所で感じられました。イノベーションに関するセッションでは、メンタルモデル(世界観)への気づきや学習棄却の重要性について言及したものが複数ありましたし(SU 325;“We had the answers but you changed the questions”/SU317;Innovating Every Day: You can develop it in your organization)、また人的資源管理の領域でも人事は従来の伝統的な考え方を捨てて、マーケティングの発想で企業の人事政策を考えるべきだといった主張が登場していました(SU300;Transformative HR:Creating Evidence-Based Change)。「グローバル人材開発」のカテゴリーでは、これまでの成功パターンである、米国型のリーダーシップを他国で展開するというモデルはもはや通用しないという主張も登場しています(SU112;What the Bleep Do We Know About Global Leadership & Multicultural Effectiveness?)。これは世界経済における米国のポジションの相対的低下と無縁ではないでしょう。

そして、大会最終日の基調講演者、ハイジ・グラント・ハルバーソン氏の話も私たちのマインドセット(ものの見方)に関するものでした。モチベーションや達成意欲を専門とする社会心理学者である氏は、人々が目標に向けて行動を起こすときのマインドセットとして、「Be good(自分が他人より優秀であると証明する)」と「Get better(自分を改善する)」の2つがあり、これによって目標の追求の仕方は大きく変わるといいます。氏の研究によれば、同じ課題に取り組む場合、interruptions(邪魔)がない環境では「Be good」のマインドセットのほうが高いパフォーマンスを出すが、interruptionsがある環境下では逆に「Get better」のマインドセットのほうが高いパフォーマンスを出すことがわかっています。また、不安やネガティブなフィードバックへの耐性も「Get better」のマインドセットのほうが高いとのことです。さらに、リーダーシップの役割においては、ロールモデル(手本となる人)の存在は、「Be good」のマインドセットの人にとっては不安の材料を増やし、「Get better」のマインドセットの人には動機づけ要因として作用することも発見されています。ハルバーソン氏は、現実の社会では、「Be good」よりも「Get better」のマインドセットのほうが機能するため、「Get better(自分を改善する)」のマインドセットを開発することが重要だとしています。

氏の指摘は、前出のジム・コリンズ氏の「規律」の概念、およびコンピテンシー志向の能力開発への反省とも通じるところがあります。世界は急速に変化しており、現在のチャレンジは不確実性と混沌という「コントロールできない」環境への対処です。そこでのレバレッジは、成功基準(コンピテンシー)に照らして能力開発を図ろうとする「Be good」のマインドセットではなく、「Get better」のマインドセットに基づいた絶えざるセルフコントロールなのかもしれません。

大会期間中に配布されるASTDのニュースペーパーには、コリンズ氏との対談記事が掲載されました。タイトルは「Exerting self-control in a world that in out of control(コントロール不能な世界の中でセルフコントロールを発揮する)」です。筆者は、これが今大会の最大のメッセージだったように感じています。

弊社では引き続き情報収集に努めてまいります。

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