ATD2022 バーチャルカンファレンス参加報告 大離職時代のエンゲージメントとリテンション

本稿では5月15日から5月18日にかけて開催されたATD2022バーチャルカンファレンスについてご報告します。（ATD【＊1 】についてはこちら）

＊1　ATD（Association for Talent Development：タレント開発協会）は、1943年に設立された産業教育に関する世界最大の会員制組織（NPO）。2014年にそれまでのASTD（American Society for Training and Development）からATDに名称が変更された。会員は世界中の企業、公共機関、教育機関で学習と開発に携わる人々で、その数は120カ国約4万人に及ぶ。学習と開発に関する国際的なネットワークを有し、調査研究、出版、教育、資格認定、およびカンファレンスを展開している。本部はバージニア州アレクサンドリア。年１回開催されるICE（International Conference and Exposition：国際大会）は学習と開発に関する世界の潮流をつかむ機会でもある。

【告知】
国際的に著名なスピーカーを招いて今年も「ATDジャパンサミット2022」が12月6日から12月9日に開催されます。詳しくはこちら

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大離職時代のタレントデベロップメント

世界中のL&D（学習と開発）の専門家が集うATDの国際大会は、今年フロリダ州オーランドで4日間にわたって開催されました。昨年同様に現地でのライブ参加とオンライン参加のハイブリッド型のカンファレンスとなりました。オーランドには5400人が集い、バーチャルでは2500人が参加しました。日本からの参加者は111人です（図表1）。今年の大会の概観をレポートします。

＜図表1＞ATD2022国際大会　参加者数

今大会の様子を報告する前提として現在の米国企業が直面している課題に触れておこうと思います。それはThe Great Resignation（大離職）と呼ばれる労働者の大量自主離職という問題です。昨年の大会では、パンデミック下におけるデジタル疲労から従業員の転職意向が高まっていることが懸念されていましたが【＊2 】、それは現実となり、米国労働統計局によれば2021年の1月だけで430万人が離職、年間では実に4800万人が離職し過去最高水準となっています。増加する従業員のバーンアウト（燃え尽き症候群）への対処は、2030年に向けて加速するリスキリングのニーズ【＊3 】と相まってL&Dの最重要課題となりました。

＊2　“2021 Work Trend Index: Annual Report ”Microsoft, March 22, 2021.
＊3　世界経済フォーラムの2020年の「The Future of Jobs Report」によると、企業は、従業員が自分の役割を効果的に実行するために必要なスキルの44％が2025年までに変化すると予想しています。

一方で、従業員の自主離職はパンデミック以前から高まり続けているというデータがあります。ハーバード・ビジネス・レビューやWork Instituteによるレポートは、この自主離職のトレンドは2009年から上昇し続けており、パンデミックはそれを助長したにすぎないとしています。【＊4 】

＊4　“The Great Resignation Didn't Start with the Pandemic”Joseph Fuller and William Kerr, HBR, March 23, 2022および“2020 RETENTION REPORT” Work Institute, 2020.

MITスローンマネジメントレビューは、従業員の自主離職に影響を与える予測因子のトップは「有毒な文化」であるとする論文を掲載しています【＊5 】。マッキンゼーは離職者の半数以上が、「組織やマネジャーから自分が大切にされている感じがしない」ことを上位の理由に挙げており、これは経営陣が考えている人々の離職理由とは食い違っているという報告をしています【＊6 】。

＊5　“Toxic Culture Is Driving the Great Resignation”Donald Sull, Charles Sull, and Ben Zweig, MIT Sloan Management Review, January 11, 2022.
＊6　“‘Great Attrition’ or ‘Great Attraction’? The choice is yours” McKinsey Quarterly, September 8, 2021.

大量の自主離職は長期にわたるトレンドであり、今後も継続する可能性が高いでしょう。しかし、企業側の努力によって改善できる余地があり、その努力は探求すべき価値があるという考えのもとに今大会の多くのセッションが展開されたと思います。

「Future readiness（未来への準備）」トラックの新設と「学習パスのキュレーション」

300を超えるセッションは14のセッショントラックに分類されていますが、今年は数年ぶりに新しいセッショントラック「Future readiness」が設定されました（図表2）。トラックの説明には「好奇心をもち、環境をスキャンして、ビジネスや従業員の期待、および人材育成の専門性に影響力をもつ動きに遅れないようにすることを学ぶ」とあります。変化を恐れるのではなく「好奇心をもって」というのが重要な点でしょう。変化が加速するなかでL&Dも近未来を見据えたアジェンダ（検討課題）をもった仕事の進め方をしなければなりません。このトラックには、「外部環境をスキャンする方法」や「ニンブル（機敏）な組織をつくる」、「ポストパンデミックのL&D」、「将来のスキルワーカーをつくる」など多様なトピックのセッションがありましたが、キーワードは「Future proof（組織の将来性を高める）」です。

＜図表2＞セッショントラックとセッション数

※数値はライブ・バーチャル・オンデマンドの合計、丸印はセッション数のトップ３
出所：ATD公式資料をもとに筆者が作成

また、今年から参加者の属性別におすすめのセッションが提示される「Curated Learning Paths（学習パスのキュレーション）」というサービスが新設されました。300を超えるセッションから参加セッションを選ぶことに毎年苦労する人は多く、とくに初めて参加する人にとっては便利なサービスとなったはずです。また、「学習者中心の経験デザイン」や「学習のキュレーション」はここ数年、L&Dの新たな役割として浮上しているテーマであり、ATDとしても率先して取り組んだということでしょう。

エンゲージメントとリテンションをテーマにしたセッションの増加

大離職時代を踏まえて今大会では従業員のエンゲージメント（仕事と組織への心からの関与）とリテンション（定着）をテーマとしたセッションが数多くありました。「Proven Strategies for Retaining Your Organization‘s Top Talent（優秀な人材を確保するための実証済みの戦略）」は医療情報企業Cerner社の事例紹介で、同社が継続して従業員の離職予測因子をモニターし離職防止効果が高い施策に投資していることが紹介されました。セッションでは「離職にはトリガー（引き金）となる出来事があり、組織のマネジャーはそれを理解しておくべきである、なぜならたいていのマネジャーは離職がもたらすデメリットを実際に発生するコストの3分の1程度にしか考えていない」といった問題意識が共有され、マクロレベルとミクロレベルのトリガーが紹介されました。興味深かったのは「離職のドミノ効果」という考え方で、信頼できる優秀な人材の離職が他の人々の離職を誘発するというものです。そして、離職防止に強く働くのはマネジャーの影響力であり、マネジャーによるキャリア開発機会の提供、仕事の意味付け、高い自律性の提供、包括的リーダーシップの発揮などがリテンションを高めることが報告されました。

「Mind Reading for Managers: 9 Keys to Engagement and Retention（マネジャーの読心術。エンゲージメントとリテンションの9つの鍵）」では、Kim Seeling Smith氏が5000人を超える離職者インタビューからのリバースエンジニアリングによって抽出した９つの因子を紹介しました（図表3）。これらはこれからの日本企業の人材マネジメントにも重要な含意のあるものと思います。

＜図表3＞Kim Seeling Smith氏によるエンゲージメントとリテンションの９因子

従業員のリテンションとエンゲージメントをテーマに30年以上の講演の実績をもつBeverly Kaye博士は「Building an Internal Talent Mobility Mindset: A Blueprint for Action（社内人材流動化マインドセットの構築。行動のための青写真）」というタイトルで垂直方向のキャリア開発ではなく、社内に水平方向の多様なキャリア開発の機会を提供することの有効性を論じました。博士は「誰もが昇進や昇給、地位や権力を求めているわけではなく、本当に求めているのは自分の才能を生かすクリエイティブな方法」であるとして、新たな可能性を広げ、成長経験を促すことがリテンションにつながると説明します。前出のMITスローンマネジメントレビューも、「横方向のキャリア開発機会の提供」はリテンションに対して給与の2.5倍の影響力があるという調査結果を発表しています。昇進することなしに新たな課題や仕事に挑戦することについて前向きな会話ができる環境が離職を低下させるというのは興味深い知見です。

改めて重視されるDEIB

今大会でセッション数が多かったもう1つのテーマはDEIB（Diversity, Equity, Inclusion, and Belonging；組織における多様性、公平性、包括、帰属）です。DEIBも従業員のエンゲージメントとリテンションに大きな影響力をもつため、これらの言葉がタイトルに入ったセッションだけで十数個あり、優先度の高いテーマであることが分かります。DEIは1990年代から取り組みが始まっており、すでになじみのあるテーマですが、昨年からDEI＆B、DEIBのように、Belongingを含めて表現されるようになりました。Belonging（あるいはBelongingness）は「本来感と被受容感のバランスが適切にとられている状態。相手が本来のその人でいることを求め、自分自身も相手に拒絶されることを恐れずにいる状態」と定義されており、単なる「所属」とは意味が異なるようです（これについて、一緒に参加した弊社の研究員が「居場所感」という言葉で表現したので、この後は「居場所感」としたいと思います）。一人ひとりが、拒絶を恐れることなく「ありのままの自分」を表現できることは、組織の心理的安全性とも通じる考え方であると思います。

「Real World Strategies for Creating an Inclusive Workplace（インクルーシブな職場づくりのための現実的な戦略）」では、コンサルタントのDevin Hughes氏が、脳科学における「感謝がもつパワー（The power of gratitude）」について触れ、まず習慣を変える（感謝の気持ちを表す）ことが組織文化をインクルーシブなものに変えていく第一歩だと教えてくれました。さらに、レコグニション（認めること）は大切だが、レコグニションとは「結果に対する好意的評価」であり、結果だけでなくその人の振る舞いや存在そのものを認める行為としてのアプリシエーション（尊重すること）の重要性を説きました。アプリシエーションのアプローチは「居場所感」の形成に役立つものと考えられます。氏はもう1つ、Allyship（アライシップ）行動の重要性も指摘しました。アライシップとは、社会的に抑圧・疎外されてきた人々に対する支援のことで、組織のなかで特定の人や人々（例えば英語が第一言語ではない人など）が（暗黙的に）差別・阻害されていると感じたら、当事者ではない人が「声を上げて指摘する」ことを指します。そうした場面を見過ごすことは、たとえ暗黙のものであっても差別や阻害を助長することに他ならないという主張が印象に残りました。

DEIBへの具体的な取り組みを紹介したセッション「DEI Breakthrough: What Diverse, Reverse Mentoring Can Teach Us All　（DEIブレイクスルー。ダイバース・リバースメンタリングが私たちに教えてくれること）」では、S&P500に入るヘルスケア企業Labcorp社のMary Schlegel氏が同社のリバース・メンタリングプログラムとその効果を発表しました。リバース・メンタリング（シニアレベルの従業員やマネジャーが若手従業員から指導を受けるメンタリング手法の1つ）は組織の活性化を促す手法として日本でも導入企業が増えていると思いますが、同社の取り組みでは、あらかじめメンティーとなる人々に自身の人的ネットワークの多様性を18のディメンションからセルフチェックするツールが用意されており、メンティー自身で接点をもつべき人を決めていけるようになっているところが優れていると感じました。同社では2020～2021年の取り組みで、エグゼクティブ・メンティーの参加人数が2倍となり、メンターの65％が昇進、メンティーの97％がプログラムをリピートするという成果をあげたとのことです。

パーパスとミーニング

パーパスは今大会で最も頻出した言葉といっていいでしょう。消費者からも労働者からも選ばれる組織であるためのパーパス（存在意義、志）の重要性は多くの企業が認識しています。ATDでは2018年にBarack Obama元米国大統領、2019年にOprah Winfrey氏（俳優、慈善家）という2人の基調講演者がパーパスに言及したこと、また、Well-beingを追求するポジティブ心理学への関心の高まり、そして、ミレニアルズとZ世代の採用と定着といった文脈から多くのセッションで取り上げられるテーマとなっています（数多くの調査結果がミレニアルズとZ世代が経済的報酬よりもパーパスを優先する傾向が強いことを報告しています【＊7 】）。

＊7　例えば、“2022 Global Talent Trends: The Reinvention of Company Culture” LinkedIn, “Employers Take Note: Young Workers Are Seeking Jobs with a Higher Purpose ”TIME Article,May 13, 2022, “Help your employees find purpose—or watch them leave ”Mackenzie Article, April 5, 2021など

神経科学について豊富な知見をもつBritt Andreatta博士は、「The Neuroscience of Purpose: Wired to Become 2.0（パーパスの神経科学）」というタイトルでセッションを行いました。博士は現在人々がパーパスを必要としている背景にPandemic（不安や悲しみの増大）、Routines（生活習慣の急激な変化）、Burnout（燃え尽き症候群）、Post Traumatic Growth（極めて困難な状況下でもがいた結果訪れるポジティブな心理的変化）の４つの要因があるとして、それぞれについて膨大な情報と研究知見を交えて説明してくれました。マッキンゼーの調査では、ほぼ70%の労働者がパンデミックのなかで自身の仕事のパーパスを振り返った経験をもち、約半数は、本当に自分がしたい仕事について再考したとしています。Andreatta博士はWell-beingにおけるヘドニック（Hedonic；短期的な快楽）とユーダイモニック（Eudaimonic；良い人生）の２つのタイプを紹介し、ユーダイモニックなWell-beingはパーパスとミーニングから導かれること、パーパスが精神的にも身体的にも良い影響をもたらすことを脳のメカニズムから説明してくれました。博士はパーパスを次のように定義しています。「パーパス（志）とは、その人の人生において何が重要かという包括的な感覚であり、その人の中核となる価値観に後押しされ、人生に意味を与えてくれるもの。パーパスは航海における北極星のような役割を果たし、私たちが計画から外れ、人生や仕事において『志どおり』でなくなったとき、それを知る手助けをしてくれる」

今年の基調講演では2人の実業家がそれぞれ自身の半生のストーリーを披露してくれました。1人は、補正下着ブランドSpanxの創業者で最年少の自営業の女性億万長者として『フォーブス』の表紙を飾った人物であるSara Blakely氏です。自身の経験から女性にとってより満足のいく補正下着の重要性に気づいたBlakely氏は、その目的に向かってどのような失敗や挫折を繰り返しながら今日に至ったかを対談形式で語りました。聴衆は、彼女の人生のストーリーから、「Why」という問いがもつパワー、目標の大切さ、そして失敗を含めてあらゆる経験から学ぶことが未来をつくるといった学びを得られたと思います。　　

もう1人は、ライフスタイルブランド「Life is Good」の設立者であるBert Jacobs氏です。ワゴン車でのTシャツ販売からスタートしたLife is Goodは、人々のポジティブな感情を喚起するメッセージ性の高い製品で1億5千万ドル規模に成長。その純利益の10％をLife is Good Kids Foundation（同社が設立した虐待を受けた子供たちを精神的に支援する機関）の基金に充てています。Chief Executive Optimistの肩書をもつJacobs氏は、これまでのビジネスとそこで出会った子供たちから学んだことを感動的な映像ドキュメントを交えながら語り、「歴史上、企業が誰よりも力をもつ時代に入った今日、私たちにはこのパワーを何に使うかが問われている。私たちは株式公開をするつもりはないが、ビジネスがヒーローになれると信じている」と明快に主張しました。

2人の実業家には共通点がありました。それは、2人ともビジネススクールで学んだ経験などなく、いわばビジネスにおいては素人で、信じる目的に向かって行動し顧客や経験から学ぶことで会社を成長させてきたという点です。また、個人の人生のストーリーがそのままビジネスのストーリーになっているという点でも共通しています。パーパス経営とは個人のストーリーとビジネスが切り離せない状態を創り出すこと。——2人の基調講演者を通じてATDはそうしたメッセージを伝えたかったのかもしれません。

3人目の基調講演者は、元修道士のベストセラー作家であり、人生と目的、健康とウェルネスのナンバーワンのポッドキャスト「On Purpose」のホストをつとめるJay Shetty氏です。「パーパスコーチ」の肩書をもつ氏の講演は、毎日、平和とパーパスにつながるための鍵となる思考と行動に関するものでした。キーワードは、パッション（情熱をもって行動を起こすことが考えもしなかった経験に導いてくれる）、ストレングス（自分の強みを最大限に活かす）、サービス（自分の情熱と強みを他人のために活かすときパーパスとなる）です。今大会の基調講演から感じられたのは直感を信じて行動を起こすことの大切さです。VUCAの環境だからこそパーパスを探求するとともに、「経験主義（行動することでしか知識は得られないとする考え方）」がより重要になっているということかもしれません。

ソフトスキルギャップ

スマートなテクノロジー（AIや機械）を使った労働が増加するなかで、スキルギャップの問題は多くの経営者を悩ませています【＊8 】。特にギャップが大きいとされているのはソフトスキルです。マッキンゼーは、2030年までに基本的なデータ入力および処理スキルを必要とする仕事が減少し、創造性、批判的思考、意思決定、複雑な情報処理などのより高度な認知スキルが求められる労働と、社会的、感情的スキルが求められる労働が増加すると予測しています【＊9 】。Monster. comは、社会的、感情的スキルをもった労働者の需要は2030年までに米国で26％、欧州で22％増加、起業家精神とイニシアチブをもった労働者の需要は米国で33％、欧州で32％増加するとしており、これらのスキルは機械が習得するには程遠いものであるとしています【＊10 】。

＊8　世界経済フォーラム「The Future of Jobs Report」（2020年）は、企業は2025年までに、従業員が役割を効果的に遂行するために必要なスキルの 44% が変化すると予想しています。
＊9　 “Skill shift: Automation and the future of the workforce” McKinsey Global Institute, May 23, 2018.
＊10　“The future of work 2021: Global hiring outlook” Monster.com, January 5, 2021.

こうしたトレンドのなかで、今大会でもソフトスキルを扱ったセッションが散見されました。「Artificial Intelligence Can‘t Do It, Human Intelligence Can（AIにできないこと、人間の知性にできること）」では、これからの労働におけるソフトスキルの重要性に触れた後で、具体的にそれらのスキルを高める方法として「マインドセットの認識」「感情の観察」「モティベーターの検証」「好奇心に基づいた質問」の4つを挙げていました。「Adaptability Can Become Your Superpower - Here‘s How（適応力はあなたのスーパーパワーになる - その方法）」では、これからの環境ではEQ（感情知性）だけでなくAQ（Adaptability Quotient ; 適応知性）がより重要になるとして、その定義、求められている背景、そしてAQの測定ツールを活用した開発ステップが紹介されました。発表者のEsther Jackson氏は、AQとは「予期せぬ変化への対応力」であり、今日的な環境下で成功するリーダーの重要な予測因子の１つであると説明しています。他にも「Adaptability Is the New Change（適応性こそ新しい変化）」というセッションで日常のなかでAdaptabilityを開発する具体的な方法が紹介されていました。リスキリング（学び直し）やアンラーニング（学びほぐし）もAdaptability（適応力）というソフトスキルを高めるための活動と見ることができます。

Well-beingをもたらすリーダーシップ

毎年最も多くのセッションが集まるリーダーシップ開発トラックでは、昨年に引き続き、Vulnerability（弱さを見せられる勇気）、Curiosity（好奇心）、Empathy（共感性）といったキーワードが多く語られましたが、「Connect With Empathy and Lead With Compassion（エンパシーでつながりコンパッションでリードする）」というセッションでは、North America, Potential Project のJacqueline Carter氏が、「Empathyは人々とつながるために確かに重要なコンピテンシーだが、Empathyだけにとらわれることは危険である」として、72カ国7万5000人への調査から見つかった2つのコンピテンシー、Compassion（思いやり）とWisdom（知恵）について論じました。この調査からは「知恵」に支えられた「思いやり」がリーダーシップの優劣を分けており、「知恵」と「思いやり」を兼ね備えたリーダーは、どちらか一方しかもっていないリーダーに比べて2.4倍のポジティブ・インパクトを与えているというデータが紹介されました。Carter氏は、ユニリーバの前CEO、Paul Polman氏の「従業員全員に共感したら、1つの決定を下すことはできません。共感が必要ですが、ビジネスは思いやりをもって運営しなければなりません」という言葉を引用し、「厳しい困難に人間的な方法で対処することがリーダーのチャレンジであるが、そのためにはEmpathyだけでは不十分であり、共感にとどまるのではなく、そこから、自身が相手に貢献できることは何かという問いにシフトして意思をもった合理的な行動を起こすこと」が重要だとしました。この問いのシフトは脳の中帯状皮質から前帯状皮質へシフトすることであり、この2つの活動を両立させるのがWisdom（知恵）であるとのことです。

リーダーシップ開発のトラックでは、もう1つ大規模な調査に基づいた研究の発表がありました。「5 Traits of a Healthy Leader: The New Employee Experience（健全なリーダーの5つの特徴。新しい従業員体験）」は、Well-beingとリーダーシップ、健康な組織についての55カ国、500人のCEOへのインタビュー調査からの知見を紹介したセッションです。興味深かったのはリーダー自身の健康性に着目している点でした。研究ではリーダーの健康性を身体的健康（Physical Health）、感情的健康（Emotional Health）、知的健康（Intellectual Health）、社会的健康（Social Health）、職業的健康（Occupational Health）、そして精神的健康（Spiritual Health）の６尺度から測定しパフォーマンスとの関係性を分析しています。セッションでは研究から得られた知見として、すべての尺度の健康性が高いリーダーはそうでないリーダーと比較して2倍から3倍の高パフォーマンスを発揮していること、また、特に差が顕著だった尺度は精神的健康（Spiritual Health）だったことが紹介されました。発表者のBob Rosen氏（CEO and Founder, The Healthy Leader）によれば、「たいていの人々はより大きな目的や意味とつながりたいと思っている。リーダーが高次の目的に向かって生きているときに人々はその影響を受ける」とその理由を考察していました。氏は「Well-beingは相互依存性をもっている。人々のあり方が行動を主導するため、健康なリーダーは人生とビジネスの双方において成功している」としています。組織にWell-beingをもたらすリーダーシップとは、リーダー自身がパーパスを生きていることだということでしょう。

以上、今年のATD国際カンファレンスについてふりかえりました。弊社では引き続き情報収集に努めてまいります。