Vol.01　若手～中堅社員のキャリア自律におけるプロセスと会社への定着の関係

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若手～中堅社員におけるキャリア自律を考えるモチベーション

近年、「キャリア自律」というテーマが人事界隈でよく取り上げられるものの、キャリア自律が求められる理由はさまざまである。「キャリア自律」を推進したいニーズの例としては、主に以下のようなものが挙げられる。

1. 社内で期待役割の変化に応じて、自ら知識・スキルを獲得できるようになってほしい
2. 市場環境が変化するなか、積極的に新しいことへチャレンジできる人材になってほしい
3. 人材不足が進むなかで、特に成長意欲の高い若手社員に会社へ定着してほしい

より広義な人事施策を推進する際には、社員の「成果・パフォーマンス」および「定着」を最終的な人事KPIとして定めることが多い。上記の①～②は主に社員の「成果・パフォーマンス」向上を目指したものであり、③は主に社員の「定着」を目指したものである。③の社員の「定着」に関していえば特に近年、一昔前と比べて働き方の選択肢が多様になり、転職も以前よりキャリアの選択肢へ含まれるようになっている。これから社内でより戦力へと成長していくはずの若手社員の早期離職や、業務の中核を担う中堅社員の離職が企業内の人事課題となることもしばしば見受けられる。

本記事では主に、若手～中堅社員の「キャリア自律」の推進と、「定着」の関係を研究事例として紹介する。そもそも、若手～中堅社員の「キャリア自律」を推進した場合、社内に定着していくのか、あるいは社外に機会を求めて人材の流出に繋がるのかに読者の皆さんは関心があるかもしれない。「キャリア自律」に関する定義や示唆は先行事例や先行研究でも1つに定まるものではなく、企業内で「キャリア自律」の定義やそのプロセスをどう捉えるかによっても、社員の定着との関係性は異なるであろう。

キャリア自律におけるPDS

本研究では、通常の業務を回す際の進め方としてもよく取り上げられるPDSサイクルをもとに、本人が主体的にキャリア形成を行う際のフローを仮説として置いた。PDSサイクルとは本来、Plan（計画）、Do（実行）、See（評価・見直し）の3ステップからなるものである。本研究ではPを「キャリアの目標設定」、Dを「専門性向上の努力と実感」、Sを「キャリアの振り返りと自己理解」としている。図表1には、各PDSのフローごとに要素をまとめている。

＜図表1＞キャリア自律におけるPDSの要素

キャリア自律におけるPDSと勤続意向の関係性の仮説

図表1のキャリア自律におけるPDSおよび勤続意向で、本研究では以下の仮説を置いている。仮説をもとにしたモデルでパス解析を行い、分析結果を図表2に示した。

• 本人のなかで「キャリアの目標設定(P)」ができていると感じるほど、「専門性向上の努力と実感（D）」にも繋がっていると自己認知しやすい
• 本人のなかで「専門性向上の努力と実感（D）」ができていると感じるほど、「キャリアの振り返りと自己理解（S）」にも繋がっていると自己認知しやすい
• 「キャリアの目標設定（P）」「専門性向上の努力と実感（D）」「キャリアの振り返りと自己理解（S）」の各要素に対する本人の自己認知が、勤続意向に対して影響を与えている

分析に使用したデータ

従業員500名以上の企業に新卒で入社した1～5年目の企業人に対して、2024年2月にインターネット調査を実施した。合計1344名のうち、データの内訳は、男性：463名／女性：881名、1年目：212名／2年目：271名／3年目：277名／4年目：262名／5年目：322名、大学卒：1109名／大学院卒：235名、営業職：432名／エンジニア（技術、開発、研究職）：404名／エンジニア（IT・システム関連）：163名／スタッフ（企画、人事、総務、経理など）：345名、従業員規模500～999人：314名／1000～2999人：328名／3000～4999人：164名／5000～9999人：164名／10000人以上：374名 となっている。

分析結果

＜図表2＞検証されたモデル（パス解析：標準化解）

当初の仮説通りのモデルでは、モデルとデータの適合度を表す指標となるAICが9394.569であった。また「キャリアの目標設定（P）」から「勤続意向」へのパスの係数も0.031と小さく、有意性も認められなかった。一方で、「キャリアの目標設定（P）」から「勤続意向」へパスを引かないモデルでは、AICが9393.140とより小さくなることから、図表2のモデルがデータへの適合の相対的によいモデルとして選択された。

図表2より、「キャリアの目標設定（P）」から「専門性向上の努力と実感（D）」へ繋がるパスの係数が0.687、「専門性向上の努力と実感（D）」から「キャリアの振り返りと自己理解（S）」へ繋がるパスの係数が0.753であった。本人のなかで「キャリアの目標設定（P）」ができていると感じるほど、「専門性向上の努力と実感（D）」にも繋がっていると自己認知しやすいようだ。また「専門性向上の努力と実感（D）」ができていると感じるほど、「キャリアの振り返りと自己理解（S）」にも繋がっていると自己認知しやすいようである。キャリア自律のPDSの間には、本人の自己認知のなかで一定の順序性が確認された。

また、図表2より、「専門性向上の努力と実感（D）」から「勤続意向」へ繋がるパスの係数が0.121、「キャリアの振り返りと自己理解（S）」から「勤続意向」へ繋がるパスの係数が0.142であった。一方で、「キャリアの目標設定（P）」は「勤続意向」にほとんど影響を与えないことが分かった。キャリア上の目標を定め、専門性を高めたり、振り返りをして自己理解を深めたりする段階に至り、ようやく今の会社で自分のキャリアを確立していけるイメージを持てるようである。

まとめ

本記事では、若手～中堅社員のキャリア自律のサイクルをPDSとして置いた際に、PDSのサイクルを回すことで社員が会社へ定着していくプロセスのモデルを紹介した。キャリア自律のサイクルには、「キャリアの目標設定」「専門性向上の努力と実感」「キャリアの振り返りと自己理解」の段階が順序としてあった。専門性を高める段階、キャリアの振り返りを行う段階に至った際に、若手～中堅社員は今の会社でキャリアを築いていこうという思いが高まるようである。

若手～中堅社員がキャリア自律のPDSサイクルを回せるよう、人事や現場が支援することは、あくまでも会社への定着を高めるうえでの打ち手の1つにすぎないが、人材確保がかつてより難しく、外部環境が変わるなかで成長意欲の高い若手～中堅社員の将来的な活躍も見込まれる状況において、その重要性はさらに増していくであろう。