受付/8:30~18:00/月~金(祝祭日を除く)
受付/10:00~17:00/月~金(祝祭日を除く)
プレスリリース
企業における経営・人事課題の解決および、事業・戦略の推進を支援する株式会社リクルートマネジメントソリューションズ(本社:東京都港区 代表取締役社長:山﨑淳以下、当社)は、企業の人事担当者150名、管理職層150名に対し、「マネジメントに対する人事担当者と管理職層の意識調査2024年」を実施し、「マネジメント業務で難しいと思っていること、時間を使っていること」や「管理職としてのやりがい」など、調査結果から見える実態について公表しました。同調査は、2020年からスタートし今年で4回目となります。
【エグゼクティブサマリ】
*詳細は調査レポートを参照ください。 昨年実施した同調査のレポートはこちらをご参照ください。
株式会社リクルートマネジメントソリューションズHRDサービス開発部トレーニング開発グループ 主任研究員木越 智彰昨年度に引き続き、管理職の過重負荷についての課題意識は上位に上げられています。そして、本人としても負荷を感じている管理職が、難しいと感じ、かつ最も時間を使っていることは、「メンバーの仕事に向けたやる気を高めること」でした。背景には、慢性的な人手不足の中で、今いるメンバーに最大限力を発揮してもらわなければ、組織としての目標を達成できない、という状況が想像できます。さらに、管理職の中で、メンバーのキャリア形成支援の役割認識がさらに高まっているのは、そうした状況において、メンバーが求めるキャリアと会社の意図とがすれ違った際に生じる離職リスクを最小限に抑えようとする意図の表われと読み取れます。このような背景から、メンバーと接することに重きを置き、時間を費やしている管理職が、やりがいとしてメンバーの成長や成果をあげることは、ごく自然な流れなのかもしれません。一方で、重要だと考えていることでは、担当部署の目標達成が5位に位置し、管理職としてのやりがいでも「担当組織が目標より高い成果をあげたとき」は4位とメンバー関連の項目に劣後しています。状況的に必要だからこそピープルマネジメントに時間を費やす、結果的にそれがやりがいに感じられてくる……という循環は一見するとポジティブな要素ですが、管理職としてうまくいっていることも「メンバーが成長してきている」と自己のマネジメントの評価指標もピープルマネジメントに偏りがちです。ミドルマネジャーの役割は、仕事面でも人の面でも成果をあげることですから、管理職自身も、そしてそれをサポートする人事も過度にピープルマネジメントに偏った着眼をしていないかということは、このタイミングで振り返っても良いかもしれません。
株式会社リクルートマネジメントソリューションズHRDサービス開発部トレーニング開発グループ 主任研究員木越 智彰
昨年度に引き続き、管理職の過重負荷についての課題意識は上位に上げられています。そして、本人としても負荷を感じている管理職が、難しいと感じ、かつ最も時間を使っていることは、「メンバーの仕事に向けたやる気を高めること」でした。
背景には、慢性的な人手不足の中で、今いるメンバーに最大限力を発揮してもらわなければ、組織としての目標を達成できない、という状況が想像できます。さらに、管理職の中で、メンバーのキャリア形成支援の役割認識がさらに高まっているのは、そうした状況において、メンバーが求めるキャリアと会社の意図とがすれ違った際に生じる離職リスクを最小限に抑えようとする意図の表われと読み取れます。
このような背景から、メンバーと接することに重きを置き、時間を費やしている管理職が、やりがいとしてメンバーの成長や成果をあげることは、ごく自然な流れなのかもしれません。
一方で、重要だと考えていることでは、担当部署の目標達成が5位に位置し、管理職としてのやりがいでも「担当組織が目標より高い成果をあげたとき」は4位とメンバー関連の項目に劣後しています。状況的に必要だからこそピープルマネジメントに時間を費やす、結果的にそれがやりがいに感じられてくる……という循環は一見するとポジティブな要素ですが、管理職としてうまくいっていることも「メンバーが成長してきている」と自己のマネジメントの評価指標もピープルマネジメントに偏りがちです。
ミドルマネジャーの役割は、仕事面でも人の面でも成果をあげることですから、管理職自身も、そしてそれをサポートする人事も過度にピープルマネジメントに偏った着眼をしていないかということは、このタイミングで振り返っても良いかもしれません。
⇒人事担当者、管理職層ともに、本調査をスタートした2020年から毎年割合が上位の「1. 次世代の経営を担う人材が育っていない」が1位に、また人事担当者では2022年の1位から2023年は5位に順位を落とした「3.新価値創造・イノベーションが起こせていない」が今回は3位となった。また、前回2023年の調査で初めて1位となった「2.ミドルマネジメント層の負担が過重になっている」は、今年も人事担当者で割合が高く2位となっている。管理職層では「6.中堅社員が小粒化している」が2位に、「4.難しい仕事に挑戦する人が減っている」「10.新人・若手社員の立ち上がりが遅くなっている」が4位となっており、前回から引き続きピープルマネジメントが課題として認識されている状況があるようだ。
図表 1 会社の組織課題
Q:下記の項目それぞれについて、あてはまる程度をご回答ください。(「よくあてはまる」「ややあてはまる」「あまりあてはまらない」「まったくあてはまらない」の4肢から単一選択)※グラフの%値は「よくあてはまる」と「ややあてはまる」の合計値
⇒これまでの調査結果と同様に「メンバーの育成」の役割認識は、人事、管理職層ともに最も高くなっている。また、前回調査の特徴として人事からの期待が高まっていた「メンバーのキャリア形成・選択の支援」について、今回の調査では管理職層でも「目標達成」を上回る3位となり、メンバーのキャリア支援に対する管理職層の役割認識にも変化があったと言えそうだ。
図表2 管理職に期待していること・管理職の役割人事担当者へ Q:管理職(ミドルマネジャー)にどのようなことを期待していますか。お勤めの会社で、管理職に最も期待しているテーマを以下から選択してください。(3つまで)管理職層へ Q:管理職としてあなたが重要だと考えている役割は何ですか。以下から選択してください。(3つまで)
⇒難しいと思っていることでは、前回1位の「メンバーの育成・能力開発」が2位に順位を下げた一方、前回5位の「メンバーの仕事に向けたやる気を高めること」が1位となり、割合も56.0%と半数を超えていた。転職や副業、仕事以外の生活の充実を求めることがあたりまえの世の中となり、今いる職場にコミットさせることが難しくなっている。そのようなことが上記の背景となっているのかもしれない。 また、今回のようなビジネス環境の変化に伴う働き方の価値観の多様化に加え、自分よりも年上のメンバーをマネジメントする必要があるなど、メンバーのキャリア形成や仕事へのやる気に関するお悩みは今後増えていくかもしれない。
管理職の役割認識でも「メンバーの育成」や「メンバーのキャリア形成・選択の支援」が「担当部署の目標達成/業務完遂」を上回って選択されていたが、難しいと感じていることについても前回3位の「自部署の業績・目標を達成すること」は同率5位なっており、管理職自身が何を重要だと捉えるかにより、難しさを感じることも変化していることが伺える。
また、管理職層が難しいと思っていることで1位に挙がっていた「メンバーの仕事に向けたやる気を高めること」が、時間を使っていることでも最も多く選ばれた。管理職層としてメンバーのモチベーションを上げる取り組みとして、例えば1on1などがあるが、メンバー1人あたり30分から1時間の時間を定期的に確保した場合、メンバーの人数によっては時間的な負担がかなり大きくなることが想像される。このように、管理職層にとってメンバーのモチベーション向上は重要なポイントであり、だからこそ、そこに時間を使っていることが分かるつまで。
図表3 【管理職層】マネジメント業務で難しいと思っていること、時間を使っていることQ:日々のマネジメント業務で難しいと思っていることはありますか。以下からあてはまるものをすべてお選びください。(複数選択)Q:日々のマネジメント業務でどのように時間を使っていますか。以下からあてはまるものをすべてお選びください。 (複数選択)
図表4 【人事担当者】すでに実施しているサポートと、これから実施を検討しているサポートQ:以下から、すでに実施しているサポートをお選びください。 また、これから実施を検討しているサポートをお選びください。(複数選択)
⇒マネジャーの業務を他の人に分散させるのではなく、まずは業務の削減や効率化によって負荷を軽減させる傾向があるといえる。
図表5 【人事担当者】管理職の負荷軽減のために取り組んでいることQ:以下から、すでに取り組んでいることをお選びください。また、これから検討している取り組みをお選びください。(複数選択)
⇒近年1on1ミーティングを実施する企業が増えているが、働き方の価値観の多様化やキャリア意識の高まりにより組織の求心力が下がるなか、「人を育てる」意識が管理職層にとって当たり前になりつつあることが伺える。
図表6 【管理職層】管理職としてのやりがいQ:以下から、管理職としてのやりがいを感じることをお選びください。(3つまで)
⇒前述の日々のマネジメント業務で時間を使っていることでは、2位が「メンバーの育成・能力開発をすること」、3位が「職場のチームワークを高めること」となっており(図表3)、時間を使って取り組んでいる「メンバー育成」と「協力し合える職場づくり」が、管理職として上手くいく理由にもなっていることが分かる。
メンバーとの1対1の育成に取り組むことは、管理職として当たり前のことと認識している人も多くなっている。その上で、職場のチームワークを高める働きかけにも目を向けることが、管理職としてより上手くいくポイントになるといえる。
図表7 【管理職層】管理職として上手くいっている理由Q:以下から、あなたが管理職として上手くいっている理由だと思うものをお選びください。(3つまで)
⇒これまでの結果を踏まえると、管理職の仕事に対してある程度の手ごたえと適応感を持っていると言えそうだ。
図表8 【管理職層】管理職を続けている理由Q:以下から、管理職を続けている理由をお選びください。(3つまで)
プレスリリースは、PDFでもご覧いただけます。
「マネジメントに対する人事担当者と管理職層の意識調査2024年」の結果を発表
企業と学生のオープンなやり取りが、入社への納得感や入社後の定着につながる「学生のキャリア選択と入社後の状態に関する意識調査」の結果を発表
企業選びの重視事項は「組織の特徴・環境の魅力」から「自分に合った仕事・働き方」へ 2025年新卒採用 大学生の就職活動に関する調査
上司のリーダーシップタイプによって部下の昇進意欲に違い 「働く人のリーダーシップ調査2024」第1回を発表
取材・お問い合わせはこちらから