「『働き方改革』と組織マネジメントに関する実態調査」
経年比較を含む調査結果を発表
「働き方改革」の進捗状況・組織マネジメントへ好影響な「働き方改革」の進め方

株式会社リクルートマネジメントソリューションズ（本社：東京都品川区、代表取締役社長：藤島 敬太郎）組織行動研究所は、「『働き方改革』と組織マネジメントに関する実態調査」の結果を公開しました。2017年に引き続き2回目の実態調査となります。159社の回答結果をもとに、【2年前と比較しての、企業の「働き方改革」の進捗や成果実感】【「働きやすさ」「働きがい」の高まった企業の「働き方改革」の特徴】など、調査結果から見える実態について公表しました。 詳細は3月12日に公表した当社Webサイトの調査レポートや冊子PDFからもご参照いただけます。

１．調査実施の背景

2017年3月の「働き方改革実行計画」政府発表以来、「働き方改革」は喫緊の課題として多くの企業で議論され、2019年4月1日には一部の関連法案が改正されました。法対応を完了し、「働き方改革」はその役割を終えたのでしょうか。それとも、さらなる理想を目指す取り組みへと深化・進化していくのでしょうか。
当社では、2017年に「『働き方改革』の推進に関する実態調査」を実施し、結果を広くご報告いたしましたが、この度、継続調査として「『働き方改革』と組織マネジメントに関する実態調査」を企画いたしました。今回の継続調査では、組織マネジメントとの関連が「働き方改革」推進の鍵と考え、一歩踏み込んだ調査を目的としています。

２．結果のポイント

＜「働き方改革」の進捗と成果実感、推進課題＞
●「働き方改革」の成果実感を得ている企業の割合は、2017年度と比べて増加【図表1】
● しかし内訳をみると、「労働時間減少」に対する成果実感を得ている企業の半数程度しか、「業務効率・生産性向上」の成果を実感できていない【図表1】
●「働き方改革」の進捗について、＜苦戦＞する企業が半数ある一方、27.0％が＜順調＞、13.8%は＜拡張＞に取り組む【図表２】
● ＜苦戦＞群では、「予算や権限」「改訂ノウハウ」が不足、「現場や他部署との連携」が課題【図表4】
●「働き方改革」の推進課題の共通点は、「管理職の負荷」「部門・職種による状況の違い」【図表4】

＜「働きやすさ」と「働きがい」の両立＞
●「働きやすさ」と「働きがい」を同時に高める「働き方改革」が、組織に「協働・共創」を生み出すことが示唆される【図表12,13】
●「働きやすさ」と「働きがい」両方が高まっている企業群の「働き方改革」の進め方の特徴は、
・「複数部署の連携・協働体制」に加え、事業現場と「対話的な推進」をしている【図表14】
・生産性向上施策において、【業務改善・効率化】【組織・事業デザインの見直し】に積極的に取り組んでいる 【図表15】
・働き方の多様化施策として、「高年齢者雇用の促進」「男性を対象とした子育て支援」など、対象者の広い施策を導入している傾向がある【図表15】
・働き方の柔軟化施策において、「フリーアドレス」「転勤見直し」「OB·OGネットワーク」「副業兼業の許可推進」「在宅勤務」「長期休職制度」を導入している傾向がある【図表15】

３．組織行動研究所のコメント

リクルートマネジメントソリューションズ　組織行動研究所
主任研究員　藤澤理恵

2017年から2019年の2年間は、日本企業における「働き方」が大きく転換する節目の時期であったことが、実態調査の結果に現れています。長時間労働が見直され、時間や場所、副業・兼業など働き方の選択肢が増え、多様な人の労働参加を踏まえ同一労働同一賃金などの議論が進んでいく方向性が伺えます。
一方で「何か時代の大きな流れによって、思いもよらぬ変革が始まってしまった……」という思いをもつ方も多くいると思います。しかし、そのような中でも目的を見定め、手応えを得ながら改革を進めている企業もあります。本調査は、社会のトレンドを捉えるだけでなく、そのような先進的な企業群の考え方ややり方に学ぶことも目的としています。
当初、漠然とせざるを得なかった「働き方改革」の目的は、焦点が絞られていくというよりは、むしろ、社会・自社・従業員といった幅広いステークスホルダーの短期・長期の持続的な繁栄を視野に入れる方向にシフトしていくようです。舵取りはますます難しくなります。
その時に大事になるのは、個と組織を生かすための対話です。つまり、全社一律のルールやツールを導入するフェーズを抜けて、個人の尊重と同時に、事業成果に向けた協働・共創を生み出すために、何が必要かを人事が事業の現場に出て事業と一緒に悩むということです。そして、そこから学んで、多様な人が生かされる制度づくりに生かす、「対話型働き方改革」の段階と言えるでしょう。

４. 調査結果

＜１＞「働き方改革」の進捗と成果実感

●労働時間圧縮は進むも、半数は取り組みに苦戦
前回調査から2年経過し、「働き方改革」の取り組みがどれくらい進んだかについては、以下のような結果となりました。

□成果実感（図表1）
・「働き方改革」を通じた成果実感を得ている企業の割合は、2017年度調査と比較して増加している。
・「1．労働時間減少」に対する成果の半数程度しか、「2．業務効率·生産性向上」の成果を実感できていない。

□達成状況（図表2）
・「当初の目的を達成して、改革推進をほほ終えた」とした企業はわずか1％未満。
・＜苦戦＞する企業が半数ある一方、27.0％が＜順調＞、13.8％は＜拡張＞に取り組む。

□重視する目的（図表3）
・く拡張＞群では目的が広く捉えられており、「2．業務の効率化」「3．企業競争力」「4．従業員の生活の質」を高め、「6．社会的責任」を果たすことを重視している。
・＜順調＞群では、「4．従業員の生活の質」を重視するとの回答が最も多い。

●部門・職種による状況の違い、管理職の負荷が共通の課題
＜拡張＞＜順調＞＜苦戦＞の進捗によって、「推進課題」「推進・運用体制」「特徴的な施策」にどのような違いがあるかについては、以下の特徴が明らかになりました。 

□推進課題（図表4)
・「11．部門・職種による状況の違い」「12．管理職の負荷」は共通の課題（管理職支援の事例は図表5を参照）。
・＜順調＞群では、「13．長時間労働の風土変革」「14．商習慣の変革」に成功している。
・＜苦戦＞群では、「3．予算や権限」「5．改定ノウハウ」が不足、「4．現場や他部署との連携」が課題。

□推進・運用体制（図表6)
・＜拡張＞群は、【指標化】【協働的な体制】【対話的な推進】のいずれにも積極的である。

□特徴的な施策（図表7
・＜拡張＞群では、生産性向上の深層部にあたる【業務改善・　効率化】や【組織・事業デザインの見直し】に積極的。かつ、働き方の【多様化】【柔軟化】の施策も同時推進している。

＜２＞「生産性向上」や働き方の「多様化」「柔軟化」に関する個別施策の動向

●「生産性向上」施策：「増員配置」など、組織・事業デザインの見直しにまで踏み込む企業が増加
「生産性向上」に関する施策の導入は、2年間で以下のように推移しました。（図表8）

・【労働時間管理・指導】施策の多くは定着期へ。「6．勤務間インターバル」の導入率が14.9％から26.4％へと11.5ポイント増加。4分の1以上の企業が今後の導入を検討。
・【業務改善・効率化】施策では、「9．業務フローの改善」「12．知識・スキル教育」などの導入・実施率が増加。
・【組織・事業デザインの見直し】は全体に検討率が高い。「15．増員配置」の導入・実施率が11.1ポイント増加も、「18．ビジネスモデル戦略の見直し」は着手進まず。
・【生産性基準の評価】の検討率が低下。ルール構築から事業課題解決へのシフトが見受けられる。

●「処遇格差の是正」「副業・兼業の解禁」の検討率・導入率が大輻に増加 
働き方の「多様化」「柔軟化」に関する施策の導入は、2年間で以下のように推移しました。（図表9）

・【均等処遇】は、障害・女性・高年齢などの個人属性を切り口とした施策が先行、「4．正規／非正規雇用従業員の間の処遇格差の是正」の検討率が大きく高まる。
・【育児両立】【介護・傷病治療両立】施策では、性別を問わず、従業員のライフイベントと仕事の両立を支援する取り組みが進む。
・【働く場所の柔軟化】施策の導入が進む。「16.副業・兼業の許可・促進」は導入・検討率ともに倍増。

＜３＞「働き方改革」の組織マネジメントヘの影響

●個人の働きやすさと働きがいは、組織の協働・共創を高める 

□「働き方改革」が組織マネジメントに及ぼす影響 
・「働き方改革」による組織マネジメントヘの影響において、事業・経営への影響の観点から、個人の働き方の自由度を高めることに懸念があることが、フリーコメント回答から伺うことができました。（図表11)

・「働き方改革」を通じて「個を生かす」ことと、組織マネジメントヘの影響が、実際どのような関係にあるかについて、「個を生かす」変化についての7項目（図表13に項目例）の傾向を基に分類したところ、「働きやすさ」と「働きがい」の組み合わせで4パターンが見いだされました。（図表12）

また、ここから、以下のことが明らかになりました。
・「働きやすさ」と「働きがい」が同時に高まっているHH群が、従業員規模や業種に偏りなく、一定数存在する。
・HH群では、「協働・共創」を測る11項目（図表13に項目例）の平均値が最も高い
・「働きやすさ」と「働きがい」を同時に高める「働き方改革」が、組織に「協働・共創」を生み出すことが示唆される。

⇒これらの結果から、「働き方改革」が組織マネジメントに及ほす影響を「個を生かす」「組織を生かす」の2軸によるモデルで描いてみると、「個」と「組織」の両方が生かされる、右上の象限は「協働・共創」と表現できます。（図表10） 
他方で、個人偏重となり組織の強みが生かされなくなることも、組織偏重となり個人の生活や個性が尊重されなくなることも、「働き方改革」の意図するところではないことがわかります。

●事業／現場との対話による推進で、一歩踏み込んだ改革と働きがいを実現
「働きやすさ」と「働きがい」を両立している企業 (HH群）、「働きやすさ」が高まっている企業 (HM群）は、どのような推進体制や施策を導入しているのかについて、以下が明らかになりました。

□推進・運用体制（図表14）
・HH群は、「2．複数部署の連携・協働体制」に加え、事業現場との【対話的な推進】に特徴がある。

□導入施策（図15）
・生産性向上施策において、HH群は、【業務改善・効率化】【組織・事業デザインの見直し】への取り組みが突出。
・働き方の多様化施策において、HH群·HM群共に導入が多いのは「3．高年齢者雇用の促進」「8．男性を対象とした子育て支援」など、対象者の広い施策。 HM群に特徴的なのは「6．育児、10．介護、11．傷病治療、との両立のための法定義務を上回った仕組み。
・働き方の柔軟化施策において、HH群に特徴的な施策は、「4．フリーアドレス」「14．転勤見直し」「15．OB·OGネットワーク」「16．副業兼業の許可推進」など。HH群・HM群共に導入が多いのは「1．在宅勤務」「13 ．長期休職制度」。 HM群に特徴的なのは「8．定時外の会議の削減・禁止」。

５. 調査概要