RMS message LIVE 2014 報告（後編） | 2030年の「働く」を考える

ホーム＞調査・研究＞ 2030年の「働く」を考える＞ RMS message LIVE 2014 ＞後編

　2014年2月7日（金）に、「RMS message LIVE 2014」を開催いたしました。今回は、「2030年「働く」環境と課題　～人事の備えるべき視点～」と題して、近未来である2030年に焦点をあて、「働く」を考えるための情報を提供し、人事が直面しうる課題について、議論を深めました。第1部では、株式会社リクルートマネジメントソリューションズ組織行動研究所主任研究員入江崇介による"2030年の「働く」を取り巻く環境"、同研究員荒井理江による"個人の「働く」はどうなるか"と題した2つの問題提起に続き、山田久氏・柳川範之氏の講演を行いました。その後、第2部では、山田氏、柳川氏に加えて、ファシリテーターに野田稔氏、パネリストに日置政克氏を迎え、パネルディスカッションと質疑応答を実施いたしました。ここでは、第2部のパネルディスカッション・質疑応答とアンケートの内容をご紹介いたします。
（第1部の模様はこちら。）

パネルディスカッション

ファシリテーター　●野田稔氏
(明治大学大学院グローバル・ビジネス研究科教授）
詳しいプロフィールはこちら
パネラー　●日置政克氏
（コマツ顧問）
詳しいプロフィールはこちら
●柳川範之氏
（東京大学大学院教授）
詳しいプロフィールはこちら
●山田久氏
（株式会社日本総合研究所
調査部長チーフエコノミスト）
詳しいプロフィールはこちら

人材流動化を促すために、企業も個人も意識を変えなくては

野田: 山田さんと柳川先生のお話、学ぶところが多くありました。そのなかで、山田さんのお話から得た視点として、一見余っているようで足りなくなるのが企業における人材で、一見要らないと言われているようでどこかで求められているのが個人だということがあります。このことは、これから私たちが抱える大きな課題の1つでしょう。これを解決するためには、柳川先生がおっしゃったように、学び直しの仕組みづくりと人材マッチング機能の向上によって日本社会の「人材流動化」を促進することが欠かせません。言い方を換えると、日本型「フレキシキュリティ」の実現です。「フレキシキュリティ」は、もう良いか悪いかを議論する段階ではなく、日本でどのように実現するかを考え、実行するタイミングに来ていると思います。
その際、重要になるのは、現在の北欧と日本では企業も個人も意識がずいぶん違うということです。例えば、日本企業2万5786社のうち、中高年社員の中途採用を今後行いたい会社は全体で49.2％あるのですが、そのうち、すでに中高年の採用実績がある会社は66.1％が中途採用を希望しているのに対し、採用実績のない会社は34.9％にとどまっています（人材サービス産業協議会「中高年ホワイトカラーの中途採用実態調査」より）。つまり、中高年転職者については食わず嫌いの企業が多いのです。人材流動化への意識が十分に上がっていない実態が明らかです。中高年に限らず女性や高齢者なども含めた多様な人材を受け入れるために、多くの企業が変わらなくてはなりません。
一方、個人も意識を変えるべき部分があります。その1つに、多くの日本人の考える「自身の専門性」は大変狭いという問題があります。あるとき私が、「ある企業で流通の経営改革の立役者になっていただけないでしょうか」とお誘いした方がいらっしゃいました。ところがその方は、「私ができるのは工場の経理だけです」と固辞されるのです。私がその方の職歴や能力を見る限りでは、絶対にそのポストが務まると思いましたが、結局その方には受け入れていただけませんでした。このように専門性を狭く見ている限り、スムーズな流動化は難しいでしょう。特に中高年の転職にあたっては、個人が自分の能力を棚卸しして、抽象化・一般化する作業が欠かせません。その上で新たに学ぶべきことは学ぶ姿勢も求められます。
私の感想はこのくらいにしまして、日置さんにもご感想をいただけたらと思います。

日置: 2030年の大きな問題は、多様な人たちがいかにストレスなく働けるかだろうと思います。例えば、少ない若者が多くの老人を支えるという言い方は、老人になりつつある私のような存在からすると失礼な話で、多くの高齢者は自律したいと思っており、皆さんに支えてもらおうなんて思っていません。では、高齢者が自律して気持ちよく生きるためにはどうしたらいいのかが問題になります。
一方で、メーカーのように長年の経験が重視される業種では、長期雇用が欠かせません。これからも長期雇用を維持するためには、人事が企業側にばかり立つのではなく、「どうしたら多くの人にとって魅力ある会社になるのか」を個人視点で見つめていく必要があるでしょう。
最初、柳川先生の『日本成長戦略 40歳定年制』を書店で見かけたときは、「けしからん。絶対に買わないぞ」と決心したのですが、今日お話を伺って、確かに皆が1社で長く納得して働くためには、どこかのタイミングで自分自身と会社を評価する仕組みがあった方がよいと思いました。自分と企業を評価した上で、自分にとってその企業に魅力があると思えば残ったらよいし、そうでないなら新たな活躍の場を求めたらよいでしょう。ただし、今の日本では新たな活躍の場を得るための選択肢が少ない。これもまた大きな問題です。

2030年、日本に十分な働き口はあるのでしょうか

野田: ありがとうございます。では、ディスカッションに入り
たいと思います。まず前提の確認ですが、先ほど山田さん
は年金支給開始年齢の引き上げについてお話しされました
が、年金額そのものも引き下げられていくのでしょうか。

山田: 専門用語では「マクロ経済スライド」と言いますが、少子
高齢化や経済成長に合わせてスライドさせる制度がすでに
導入されています。高齢化で受益者に対する負担者の割合が高っていくもとで、少なくとも実質的に年金額は下がっていくことになるでしょう。ただ、まったくなくなるというのは言いすぎです。過度に不安になる必要はありません。

野田: そうすると、年金以外にも収入源が必要になりますが、その点、柳川先生はどのようにお考えですか。

柳川: やはり、これからは高齢者もいろいろな形で稼ぐ必要があるでしょう。今は65歳以上でも元気で能力とやる気のある人はたくさんいますから、できないことではありません。問題は、彼らの働き方があまり考えられていないことです。60代、70代の働き方があるはずです。例えば、小学校や中学校で子どもにアドバイスするなど、社会貢献・地域貢献にもつながる就業が多様に考えられます。当然、若者のように毎日夜遅くまでバリバリ働くのは難しいですから、日時を限定した働き方を用意すべきです。こういった選択肢を社会が揃えた上で、個人が事前に各自準備を進めておくことが大切になるでしょう。

野田: 一方で、2030年、日本に十分な働き口があるのかも気になります。根本的に働く選択肢が見つからないという状況は避けたいですが、その点はいかがでしょうか。

山田: 歴史的に見ると、確かに、雇用は一時的に技術の影響を受けて少なくなることがあります。その際にはどうしても失業者が増え、摩擦が起こります。イギリスの産業革命に対するラッダイト運動などがよい例です。しかし、長期的には新技術によって産業構造が変わると必ず新しい雇用が生まれてきます。今後もいったんITによって雇用が減るでしょうが、おそらく「ITにできないこと」が新たな雇用を生み出すでしょう。複雑な頭脳労働、感性で勝負する仕事、テイストを生み出す仕事、「おもてなし」労働などが考えられます。この動きを予測するには、新しい技術で「何が失われるか」に目を向ける必要があります

柳川: 私も長期的には山田さんと同じ考えですが、短期的にはもう少し悲観的です。ITの発展にはスピードが速いという特徴があります。ITが、今後本格的に他の産業を進化させていくとき、皆がそのスピードについていけるかどうか。ホワイトカラーは潰しが利くからよいでしょうが、問題はブルーカラーで、彼らが突然必要とされなくなったとき、企業や社会がどのように対処するかは世界的な問題になり得ます。

野田: 日置さんは企業の視点からどう思われますか。

日置: 人はもう少ししたたかな部分もあるのではないでしょうか。さまざまな先輩方からお話を伺ってきましたが、どの年代の方も各々「激動の時代」を過ごし、その変化に対応してきています。これから先も、そのつど解決方法を考えていけば、案外対応できるのではないかと思います。

人材の流動化や個人の再活性化を実現するためには、何が必要でしょうか

野田: さて、前提の確認はこのくらいにして、1つ目のテーマで
す。今後は終身雇用が難しいと言われています。個人的に
は、1社での終身雇用は難しいけれど、社会での終身雇用
はできるのではないかと考えています。そのためにはどう
しても、人材の流動化や個人の再活性化が必要となるで
しょう。その際に考え、解決しなければならない課題とは何でしょうか。

山田: 「すでに中高年」の方と「これから中高年」になる方では対応策が変わります。先ほどの野田さんのお話にもありましたが、「すでに中高年」の方々には、潜在的に十分な経験・能力を備えているのに、ある職種しかできないと思いこんでいる方が多くいらっしゃいます。自らの経験・能力を棚卸しして、「能力の見える化」さえ行えば、転職は思っているより難しくありません。転職に慣れれば、日本人も能力の棚卸しやアピールは間違いなく上手になっていきます。
「これから中高年」の方々は、若いときから、将来を見据えてキャリアを考えていくことが大事です。ただ、それは一人では難しいでしょうから、人事が積極的に協力すべきです。人事が個人のキャリアの棚卸しを意識して、要所で「能力の見える化」のサポートを行えば、社員たちが中高年になってから困ることはありません。

柳川: 流動化・再活性化の難しいところは、個人が簡単に大きなリスクを負えないところにあります。それを解決するために、個人が実験的に挑戦することで、マインドセットを組み替え、転職などに踏み出しても大丈夫と自信をつけられる場が欠かせないと思います。先ほどお話しした「バーチャルカンパニー」は、まさにそのためのアイデアです。
もう1つ、まったく逆の解決策として、大きなショックを経験する方法もあります。日置さんのおっしゃるとおり、私も日本人は意外と柔軟性があると感じており、大変な経済危機や雇用不安に直面すれば一気にマインドを変え、動きだせるのではないかと思います。ただ、その方法は短期的に大変コストが大きく、企業にも個人にも辛い経験になりますから、トライアルの場を増やすという痛みの少ない方法の方がよいでしょう。

野田: トライアルの場を用意するというお話、まさにおっしゃるとおりだと思います。実は私自身、次世代リーダー育成の一環として、さまざまな企業の若手社員にプロボノ経験を積んでもらおうと思っています。複数社の5～6名でチームを組み、半年ほど地域活性化のお手伝いをしてもらうというもので、先行事例を見ると、かなりよい効果があると思われます。
ところで日置さん、今のお話は、企業側の代表としてはいかがお感じになりましたか。

日置: 日本は極めてのんきな国で、企業は優秀人材のリテンションにほとんど力を入れていません。みんなが平均以上に働いてくれたらよいという考え方で動いてきました。新卒採用を行い、特に文系の場合は、海とも山ともつかない新人を一から育ててきたわけです。しかし、3年も経つと「らしく」なってくる。彼らを育てるのに最も大事なのは、まず何かの「プロ」になってもらうことです。ある分野で社内外の多くの人に認められる存在になりさえすれば、自信をつけ、その後は自ら伸びていきます。以前から言っていましたが、人材育成は人事がするものではなく、あえていえば経営トップが協力して、本人が自らで自らを育成するものです。人事部が携わるのは、成長したい心を支援すること。プロになれる環境を整えて、彼らのキャリアを一緒に考え、納得のいく人事をすることに限ります。

雇用責任から能力開発責任へ移行すると、何がよいのでしょうか

野田: 2つ目のテーマに移ります。「雇用責任から能力開発責任へ」ということです。日置さんにお聞きしたいのですが、これは企業にとって現実的でしょうか。

日置: おっしゃるとおり、雇用責任から能力開発責任へ変わっていくと思います。例えば、人事の仕事から「労務管理」がなくなり「人事管理」となりましたが、これはつまり、社員をマスで見ず、社員個人を見るという視点に変わったということです。その先には当然、能力開発責任へとシフトする流れがあるでしょう。

柳川: ここで1つ先を睨んだ問題提起をするなら、「能力とは何か」を考えておく必要があります。企業が育成できるのは、あくまでもその企業に最適な業務能力です。社外でも活躍できる能力を、一企業がわざわざ教育すると考えるのには無理があります。その点はクリアしなくてはならない課題です。

野田: 以前、米ヒューレット・パッカード社の人事の方にお話を伺ったことがあります。彼らは人材育成に多額の投資をしていましたが、当然辞めていく社員も少なくありませんでした。「なぜ、辞める人にも投資をするのか」と質問したところ、彼女は「その考えは間違っています。能力開発には2つの意味があって、1つは企業の利益に向けて短期的に社員の能力・意欲を高めること。もう1つは、優秀な人材を輩出することです。彼らが社外で活躍し、我が社は成長できる会社だというイメージがつけば、成長意欲の高い人が集まってきます。次の人材へのリクルート投資でもあるのです」とおっしゃいました。彼らは人材流動を前提に、人材育成計画を立てていたわけです。

柳川: 正しい考え方だと思います。端的な例でいえば、今、日本のプロ野球から大リーグへ人材が流出しています。あれは日本球界の力を弱めているという向きもありますが、一方、大リーガーが誕生することで、彼らのようになることを夢見て優秀な若者が集まってくる側面もあるわけです。だから、むしろ積極的に人材流出させるべきだと、企業の内部でも同じようにいえるかどうかが大事だと思います。

山田: 私は、北欧の経済と労働の仕組みを研究してきましたが、北欧企業は、実は日本企業とはかなり考え方が違います。彼らは社内で人材を長期育成するよりも、社外から採用する方がよいと考えています。なぜなら、外から来る人が、新しい発想や社内にない視点を持ち込んでくれるからです。日本企業にもこのような考え方が必要なのではないでしょうか。例えば、日本ではまだまだインディペンデント・コントラクターが普及していませんが、彼らには新鮮な視点をもたらしてくれる効果が十分にあります。
それから、能力開発責任は、より広く「キャリア保障責任」という考え方でもよいかもしれません。個人にとっては働き続けることが最も大切ですから、企業が仕事を提供できなくなった場合は、社外のさまざまな組織と連携して、どこかに働く場所を用意することを企業があらかじめ個人と約束するのです。過渡的にはこのような対応が重要かもしれませんし、企業によってはこちらの方が現実的で効果があるかもしれません。

野田: 実は私、最近「社会人材学舎」という社団法人を立ち上げました。「人は能力を発揮し続ける人生を楽しむべきである」という私の信念を実現するための場です。そこで第一に考えているのは、大企業の能力死蔵問題です。大企業には、大変能力が高いのに、それに見合う仕事をしていない人がたくさんいます。彼らの腕を磨き直し、考え方を変えていけば、ベンチャー企業などに活躍の場を見つけることは十分に可能だと考えています。

質疑応答

質問者1: これまでの日本企業の上層部が、部下たちに十分に権限委譲してこなかったことが、今の日本が行き詰まっている諸悪の根源ではないかと私は考えています。これを変えるために何をしたらよいでしょうか。

山田: まったく同感です。高齢化が進むなか、年功を維持したま
まのマネジメントでは今後は立ち行かないと思います。
リーダーはあくまでも全体のパフォーマンスやモチベー
ションを上げる触媒だときちんと再定義して、そのポジ
ションに対する能力を見る必要があるだろうと思います。
「人望」などが重視されるべきでしょう。

日置: マネジャーのタイプは確実に変わってきていると思います。少なくともコマツでは、「オレについてこい」というタイプのマネジャーはずいぶん減りました。自ら仕事の模範を示し、業務や方針の意味・意義を上手に説明できる人がマネジャーの理想像となっています。それから、山田さんのおっしゃった「人望」は私も重視しています。人望とは、部下から信頼されているかどうか。いざというときに責任をとってくれるか、前に出てくれるか。そういったこともマネジャーに必要な能力です。

質問者2: 企業は、能力開発責任も雇用責任も両方あるのではないでしょうか。それなのに、非正規雇用の若者は、能力開発の場も雇用の保障も得られていません。彼らの活性化をどうしたらよいと思われますか。

山田: 世界的に見て、非正規雇用をなくすことは現実的ではありません。ただ、日本の場合は非正規社員がそのまま非正規に定着してしまうことが大きな問題ですので、非正規社員の正社員化を業界などでルール化し、国も積極的に関わって、社会全体で問題解決を進めてほしいと思います。ただし、先ほどもお話したとおり、正社員化だけを進めると企業のコストが増えるばかりですから、限定型正社員制度とセットで導入するなどの施策が欠かせません。

柳川: おっしゃるとおり、若者が自分の未来と可能性を明るく考えられる社会にすることは大変重要です。問題は正社員と非正規社員の極端な二分化ですから、山田さんの意見と近いですが、正規雇用の多様化を図るべきです。

日置: 企業の現場は、生産の変動を考えると期間社員・非正規社員をなくすことは難しいのが現実です。その分コマツでは、ビジネスが順調なときは期間社員の正社員登用を行っています。それから、新卒採用をできるだけ増やす方針を打ち出しています。正社員がまずいて、どうしても必要なときだけ期間社員を雇用するという姿勢を維持するようにしています。

野田: 個人的には、企業が解雇をしやすくする社会にする必要があると思います。それから、新卒社員は入社後3年間がとても重要ですので、企業の「3年雇用義務」があってよいのではないでしょうか。

質問者3: 家電メーカーの人事をしています。ずばり、家電工場の従業員からサービス業や
介護などへの人材流動は可能なのでしょうか。

野田: かなりの確率でできると思われます。例えば、技術者派遣のメイテックという会社がありますが、ここに在籍する技術者の方々には、一般的に考えられる範囲をはるかに超えて、バラエティに富む業務を経験されている方が多くいらっしゃいます。きちんとした能力分析と職務マッチングを経れば、このようなことは十分に可能です。ただし、ネックとなるのは本人とご家族の意識です。生活環境が変わる可能性が大きいですから、本人の覚悟や家族の協力が欠かせません。そのあたりの改革がむしろ難しいかもしれません。

アンケート結果（抜粋）

■雇用責任から能力開発責任へ

現に私がやっていることなので、より意識して広範囲に行いたい。
能力の見える化に励みたいと心から思いました。
雇用責任から能力開発責任へのパラダイムシフト。
能力開発を行う目的を考え直す必要があるかもしれないと学んだ。

■40歳定年制

40歳定年制について自社でどう捉えるか考えたい。
実現のためのヒントが得られた。仕事の経験を学問として抽象化して学ぶことは有効だと思いました。
キャッチーな面ではなく、その背景にある思想や考え方に共感できた。

■中高年の流動化・再活性化

中高年の再活性化には、フラットで信頼をベースにした風土が重要となってくると思います。
賛成だがマクロ視点で考える会社が増えないとなかなか難しいと思う。
短期的にはコスト高に見える人材の流動化も、ミクロでなくマクロ、長期で見れば合理的であることに気付くことができた。
いかに労働力、スキルや"やる気"を、社会に対して「よりスマートに」「歩留まりよく」活用し、流動化＆再活性化させていくべきか、ということであるのだろうか。またそのために、内発的動機づけをどう仕掛け、それを支援する社会基盤をどう整備していくべきか。

■働き方ポートフォリオ

共感するところがあり、実践していくための意識改革が必要だと感じた。
社会としてもですが、企業のなかで目指したいスキームに思えます。

■継続的な学習、学び直し

学び直しで第2、第3のライフステージを活性化させる提案は納得できる。

■考えるためのきっかけ

マクロでの社会経済変化予測（未来の姿）を踏まえて「働く」を考えるきっかけとなった本日のご講演は、私自身の視点や視座を大きくストレッチする機会となり、また大変示唆に富む内容でした。
先見性、危機感をもった上で企業の意識と人の意識を変えていく必要があると感じた。

■登壇者の人選

パネラーがそれぞれの視点から適切なコメントをされていた。人選の妙。
実務の裏付け（リアリティ）のある日置氏の発言には説得力があった。
山田氏の講演のデータとロジックの組み立てが面白かった。
いわゆる「人事」まわりのコンサル等と切り口が違って参考になる点が多かった。

■野田稔氏
明治大学大学院グローバル・ビジネス研究科教授
1981年一橋大学卒業、野村総合研究所入社。1987年一橋大学大学院商学研究科修士課程修了。リクルートフェロー、多摩大学教授を経て2008年より現職。現在、明治大学大学院グローバル・ビジネス研究科教授、および株式会社リクルートホールディングスリクルートワークス研究所特任研究顧問。著書は『組織論再入門』『中堅崩壊』『二流を超一流に変える「心」の燃やし方』『あたたかい組織感情』『燃え立つ組織』など多数。

■日置政克氏
コマツ顧問
1975年東京大学卒業。同年株式会社小松製作所（コマツ）入社。粟津工場総務部勤労課を皮切りに、人事部人事課、人事部人事企画課など、主として人事畑でキャリアを積む。1986 年コマツで5番目の海外工場である英国コマツ（Komatsu UK）の設立に伴う英国駐在をはじめ、通算8年間英米に駐在。1995年経営企画室渉外グループ主査。コーポレートカルチャー部長、広報・IR部長を経て、2003 年人事部長。2004 年執行役員。2008 年常務執行役員（コンプライアンス、法務、人事・教育、安全・健康管理管掌）。2012 年7月より現職。

パネルディスカッション

質疑応答

アンケート結果 （抜粋）

アンケート結果（抜粋）