間違いなく変わるのは、「守られている正社員」と「守られていない非正社員」という構図です。この2極に分かれるのではなく、正社員と非正社員の間にさまざまな雇用形態、さまざまなタイプの社員が生まれ、中心の正社員から周縁の非正社員に向けて、1つの会社のなかに雇用形態のグラデーションができていくでしょう。当然、タイプ別に異なった人材マネジメントが必要となります。
　さらに、重要なスキルをもつ人材に対しては、これまで以上に個別のマネジメントが行われるようになるでしょう。すでにデニス・ルソーが「I-deal」という概念を提唱して、未来は個別契約が進み、特に優秀な人材を確保するためには現状では考えられないような特別待遇も必要となるだろうと予測しています。日本企業の場合、ルソーの考えるほど極端には進まないとしても、すばらしいスキルの持ち主には、一人ひとりの評価方法や給与体系を変えるなど、個別対応を行うくらいのことは十分にありえるでしょう。
　また、雇用形態が多様になり、なかには個別マネジメントをしなくてはならない人材も出てくるのですから、現場での人材マネジメントの重要性は一層高まります。例えば、いかに評価の公平性と納得感を確保するか、マネジャーの力量がより問われる世の中になります。マネジャーにとっても人事にとっても大変なことですが、この傾向を避けることはできません。

非常に納得できるのですが、1つ気になることがあります。特に優秀な方は、社員ではなく業務提携・業務委託の形になることはないのでしょうか。

　十分にありえます。本当にクリティカルなスキルは業務提携・業務委託やさまざまな関係のなかで確保して、中間のマネジメント層などを社員として雇用し、標準的なスキルの従業員は非正規雇用とする。未来の日本企業は、このような構造になる可能性があります。業務提携・業務委託の部分は、現状では人事が直接関わることではないかもしれません。ただし、これからの人事は、人材確保と知識確保を両方見るという意味で、業務提携・業務委託も人事の業務の範囲内になることも十分に考えられます。今後、人事の管理する対象が、雇用契約を結んだ人たちだけでなく、企業間のアライアンスや業務委託などのなかでの知識移転にまで拡大する可能性は少なくないと思います。

　現状、ダイバシティーは主に採用やリテンションにまつわる表層的な問題と捉えられています。優秀な人材を採用し、確保するための武器として、女性や外国人などが働きやすい環境をアピールする企業が増えています。しかし、それは戦略的な考え方とはいえません。ダイバシティーは本来、能力の多様性とその有効な活用にまで踏み込んで語るべきことです。本質的には、ダイバシティーは採用やリテンションではなく、モチベーションやキャリアマネジメントに大きく関わります。ダイバシティー・マネジメントに手を抜くと、多様性が働く人の邪魔をして社員のモチベーションが低下します。さらに悪くなると退職率が上がります。最初に個別マネジメントの必要性をお話ししましたが、これもダイバシティーへの対応策の１つです。
　なぜ多くの日本企業がダイバシティーの本質を捉えられないのか。それは、多くの企業がいまだに同質の人材を集団として扱う「マス管理」を行っているためです。そのため、個別のモチベーションにはなかなか関わろうとしません。しかし、これからの人事はこれでは通用しないでしょう。私は、人事には「クリエイティビティ」が必要だと考えています。多様性のなかで出現するさまざまな状況に関わっていくつもの課題を発見し、それに対するソリューションを提供していく。人事がこのような創造性を発揮できなければ、ビジネス競争に負けてしまう時代が、すぐそこまで来ています。
　例えば、グローバル化が進むと、必ず人事にも現場に合わせた対応力が求められます。例を挙げれば、日本とインドネシアの「公平性」は違うのです。そこでどのような対応をするのか、どのように合理性を保った仕組みを作り、説明をするのか。これは、従来の同質性を前提としたマス管理とはまったく異なる創造的な業務です。優良な外資系企業の人事は、おおむねクリエイティブに考えています。日本企業の人事がそれをできない理由はありません。