イノベーション人材・組織の可視化

課題解決のポイント

イノベーターは可視化できる

組織は「常識」を育む

イノベーションが萌芽し、マーケティングが進展して規模が拡大していくと、組織特有の勝ちパターンが生まれます。それは、顧客・顧客価値・収益モデル・競争優位性に表れますが、同時に、人事評価、認知と称賛、組織内でのコミュニケーションや作法、稟議書・提案書、暗黙的な組織文化や風土などにも波及・浸透していきます。このようにしてでき上がった「常識」は、既存事業を推進する上では好都合ですが、新しい価値の創造や新規事業創出にとっては「壁」になりがちです。組織とは「常識」を育む装置で、なかにいる人はどうしても常識に染まってしまいます。イノベーション推進とは、こうした常識との戦いでもあるのです。

イノベーターは組織の中では表出しにくい

イノベーターは強烈な社会課題解決の志をもっていることが極めて多いのですが、残念ながら、それが組織の要請(Must)と一致しているケースは少ないのが現実です。仕事とは別のところに、自分自身の志があることが多いようです。しかし、組織に長くいると、志が組織の常識にどんどん染まっていってしまいます。こうして、イノベーターとしての可能性が潜在化し、表出の機会が減ってしまうのです。

イノベーターの可視化から始める

組織内にイノベーターがいるかどうかは可視化することができます。下の図表は、ある機械メーカーの研究開発部門のエンジニア約300名と、新入社員約200名のイノベーター人材の分布を示したマップです。横軸は「『発想』のスタイル」を意味しており、右に行けば行くほど独創的で、左側は堅実であることを表しています。縦軸は「『実行』のスタイル」で、上に行くほど人を巻き込んでいくタイプであることを示しています。青色のドットが研究開発部門のエンジニア、ピンク色が新入社員です。組織の常識に染まっていない新人が、右上に比較的多いことがはっきりとわかります。X軸Y軸がともに偏差60以上の割合は、エンジニアの6%に対して新入社員は18%と、明確な差がありました。

「iサーベイ」によるイノベーターの可視化

可視化後は人材開発に展開する

このように可視化した後、人事部門がすべきことは、イノベーション人材の開発です。この企業では、マップの真ん中や右上の領域にいる人材の独創性を強化し、リーダーシップ開発を行って人を巻き込む力をいっそう鍛えることで、イノベーション(新価値創造)をいくつもおこすことに成功しています。


施策例

事例:電子部品・デバイス関連企業 研究開発人材の適正配置と開発

背景

  • 強固な既存事業があることで、組織の中から新しい価値の創出ができていなかった
  • 社内の主要研究機関では、エンジニアの視野の狭さが課題になっていた
  • 人材のポテンシャルの可視化とイノベーション人材の開発が急務となっていた

施策

  • イノベーション人材および組織の可視化を実施した
  • 可視化を元に、イノベーション人材に適した人材開発施策を行った

成果

  • イノベーション人材の可視化により、効率的な人材開発ができるようになった
  • イノベーション人材開発の結果、オープンイノベーションが行われるようになり、新商品開発につながった
  • イノベーション組織の課題が抽出され、組織ごとの運営方針に反映された

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