課題解決のポイント
部門横断機能を向上させ、最適配置とプロフェッショナル化を推進
仕組み化やルール化が進み、組織としての安定性が高まるにつれて、個別最適的・現状維持的な傾向が強まります。「各部門との調整コストが増大してきた」「新しい発想や現場からの提案が少なくなった」「安定志向の社員が増えてきた」といった声が聞かれるようになったら、最適化ステージへの移行のタイミングです。移行に向けて、主に取り組まれることが多いのは以下の2点です。
部門横断機能の向上
プロジェクトやタスクフォースなどの部門横断の組織形態を導入するケースは多いですが、それだけでは不十分です。いわゆるセクショナリズムはどのような企業でも生じる問題であり、経営層はもちろん、現場を取り仕切る中間管理職層が主体的に連携を図る姿勢を身につけなければなりません。また、部門横断での情報還流を可能にするシステムの構築も必要となるでしょう。
人材の最適配置とプロフェッショナル化に向けた環境整備
組織の硬直化を防ぐには、変化を取り込むことが効果的です。例えば、「異なる価値観をもつ社員を採用する」「人を入れ替える」「次世代リーダーとして抜擢する」「新たな知識・考え方をインプットする」「評価基準を変える」など、その手法はさまざまです。人材採用、人材開発、人材配置、人事考課などの機能を十分に活用し、人事部門が人・組織の「体質改善」を図っていくことが重要です。
施策事例
事例1：建設・工事関連企業
部門間連携を行うプロジェクトを発足し、継続的に取り組む
背景
- 数年前に業務の平準化を目的として、各支店の設計部門を営業部門と切り離し、設計機能を本社に集約した
- 機能の集約によって設計部門内の業務効率は高まったが、営業部門との連携が弱まり、連携不足による顧客クレームが増加していた
- 「連携不足」という問題認識はあるものの、要因などが明確になっておらず具体的な改善行動につながっていなかった
施策
- 設計部門と営業部門の主要な関係者間で、「部門間連携」を目的としたプロジェクトを発足し、共通認識をもつ場を作った
- 継続的な取り組みとするため、CS調査およびES調査を定期的に実施し、戦略や日々の業務に指標として組み込み、PDCAサイクルを回す仕組みを整備した
成果
- 設計部門と営業部門の双方が連携しないと問題は解決しないという意識が喚起され、取り組むべき対象が具体化された。そのことによって、改善策の展開スピードが高まり、顧客クレームが半数近くにまで減少した
- 「部門間連携」だけでなく、その他のテーマでもプロジェクトが自主的に発足されるようになり、業務改善の機運が社内で高まってきた
